協作力

　　如果沒有行之有效的協作機制，再精良的部件也不過是一堆中看不中用的擺設。因此無論規模大小，協作力都是決定組織有效性的關鍵因素。

　　著名的淮海戰役是解放軍在兵力、裝備都不占優勢的情況下同國民黨重兵集團展開的決定性的戰略決戰。在這場歷時66天的戰役中，國民黨軍先后投入7個兵團、2個綏靖區，34個軍共約80萬人，出動飛機高達2957架次。解放軍參戰部隊華野16個縱隊，中野7個縱隊，連同華東、中原軍區地方部隊共約60萬人。解放軍在此戰役中，共消滅國民黨軍徐州剿總前敵指揮部及其所指揮的5個兵團部、22個軍部、56個師、1個綏靖區，正規軍連同其他部隊共55.5萬人，約占其參戰兵力的69%；國民黨少將以上高級將領被俘124人、被擊斃6人、投誠22人、起義8人。

　　貌似強大的國民黨軍隊再一次成就了共產黨以少勝多的經典戰例。

　　國民黨軍隊慘敗的主要原因之一是各兵團之間互不配合。國民黨軍隊由廣東、四川、云南的部隊和蔣介石的嫡系部隊組成，缺乏統一領導；各個部隊之間不是互相合作，而是勾心斗角。在國民黨軍徐州“剿總”司令劉峙總共列舉的13條失敗原因中，也無不顯露出這個龐然大物的各個部分之間協作不力的缺點。劉峙在總結中說：戰區間協同不良，兵力轉移欠靈活，尤其是黃維兵團未能及早東進參戰，失去戰機；各部長官個人之間平時精神上有隔閡，戰時不能有效協同，以致雖有大軍，也難發揮最大合力，使這支裝備精良的精銳主力部隊，因為協作無力形同患偏癱或中風的巨人，在歷時兩個多月的決戰中分崩瓦解。特別值得注意的是，在這場戰役中，國共傷亡比為4.06：1。

　　國有企業的傳統頑疾之一也是企業內各部門之間的協作不力，許多企業因此葬送了生命。這是一個普遍到不需要舉例證明的事實。

　　無奈之下，人們把希望寄托到法定權力的強制性作用上（作為企業法定權力強制性作用之最極端的表現形式，產權私有化一度被認為是解決企業經營效率的一劑良藥）。我的觀察發現，許多企業中建立在過分集權基礎之上的“高效率”其實包含著更大的隱患，因為這種由“一支筆”式的管理體制所實現表面上的高效率背后，實際上是更大的管理混亂和經營風險。

　　三九集團的衰敗就是一個典型的例子。趙新先曾經憑借個人魅力成功地將三九從一個僅有區區500萬元資產的小企業發展到200億元的大集團。然而，他在管理中推行的高度集權的“一支筆”體制，使他終于失去了掌控這個規模龐大、業務繁雜的大集團的能力，導致管理失控，并深陷虧損泥潭而不能自拔。據報道，三九集團在擴張的高峰時期，子公司數目接近400個，甚至有大量的四級五級公司，管理鏈條太長容易失控。當年三九在全國各地瘋狂收購企業資產，很多地區甚至把三九當成“冤大頭”。一個千瘡百孔的財務黑洞也因此形成。

　　與此類似的還有著名的長虹，以及許許多多不著名的企業。作為一種直覺，人們常常會誤以為企業的規模過大是導致內部協作不力的主要原因。

　　這顯然是不正確的。要論規模大，又有誰比得上美國的GE（通用電氣）呢？GE是一家擁有34萬名員工、20項主營業務的并且依然在不斷擴張的世界頭號企業。它的規模并沒有導致混亂，更沒有導致自相殘殺的官僚體系，而是成為了一種得天獨厚的優勢。杰克·韋爾奇說，GE擁有運營系統和開放的社會構架，這個模式甚至可以再增加10個業務集團。

　　在這方面，海爾集團也做了許多令人尊敬的探索和嘗試。雖然由于缺乏足夠的核心技術，海爾集團曾一度在國際市場中并沒有非常突出的優勢，但是，它通過均衡發展和不斷提升各項能力而顯示出較強的整體優勢，從而形成了與世界一流企業較量的實力。

　　但更多的企業卻是從一個極端走向另一個極端。兩個極端都源自一個原因：企業治理機制和運行機制的缺失。機制缺失之下無不閃爍著人治的陰影。在人治之下，庸人會將一個企業直接送進墳墓；而能人則會在演繹出企業的階段性輝煌后，說不定在哪一天就會讓它突然土崩瓦解。

　　百源同宗，殊途同歸。

　　通過成功的運行機制，使企業成為一個相互協調的整體，這樣的成功案例不僅僅只有GE，也不僅僅只有一種模式。有效的內部協作機制是任何一個企業持續發展的必要條件。雖然有它不一定行，但是沒有它一定不行。

我們來分析一下抗日戰爭時期的敵后游擊隊與現代體育運動中的球隊。

　　企業界從球隊中吸取經驗早已不是什么新鮮事。希丁克在接手韓國足球隊18個月之后，把韓國隊帶進世界杯4強，實現了韓國人48年來未曾實現的夢想。韓國企業家相信希丁克的經驗同樣能夠用在企業管理上，于是在韓國企業界掀起了一股“學習希丁克”的熱潮。

　　企業管理究竟在哪些方面可以向抗日游擊隊或一流球隊借鑒的呢？

　　首先，它們幾乎都是完全開放的組織，對外部環境具有高度的敏感性，并且善于借用外部條件來推進組織目標的實現。

　　其次，內部各個單元之間是相互開放、相互支持與學習的關系，而非絕對的權利與義務的界限；組織能根據外部環境的變化及時調整成員的崗位分配；成員也具備極強的技能學習動機。

　　再次，它們通常能夠成功地將組織內、外部環境有機地結合起來，使組織自身的邊界隨著競爭或對抗的需要而變化。

　　最后，最值得注意的是它們的授權機制。在這里，管理者（如抗日游擊隊的上級黨組織）通常只負責整體組織的重大決策，而實際操作中的絕大部分決策權則授權一線人員。

　　從企業的角度來看，這樣的組織具備什么優勢呢？

　　首先是對外界（市場）無可比擬的敏捷反應，并因此具備更好地適應外界變化的能力：能夠在短時間內及時地了解并處理外界的動態信息，根據信息處理的結果由任務負責人迅速作出正確、及時的反應。

　　其次，此類組織的特殊使命決定了它們對知識或技能的高度敏感性，并能及時主動地吸收、消化與利用環境中產生的新知識。抗日游擊隊中著名的鐵道游擊隊、地道戰、地雷戰等方面的“專業游擊隊”，就是一些典型的例證。

　　最后，成員具有更強的責任心與使命感。

　　不妨通過如下思路來評估組織在“協作力”方面的表現：

　　1．組織內部是否形成特有的協作模式？如果有，那么人員是否保持足夠的穩定性？（輪換期一般以18個月為基準）

　　2．管理者對組織內部協作模式的認識和態度如何？是否專門研討過關于協作模式（而非具體事件）的協調會并形成相關文件？關鍵崗位的協作模式是否得到每個人的認同？是否長期將存在矛盾的人員安排在同一個協作范圍內，而不試圖解決他們之間的矛盾？組織現行的協作模式有什么長遠價值？

　　3．組織的內部協作屬于如下3種中的哪一種：

　　A.權力型：組織結構的設置隨意性強，且在1年內變動1次以上（缺乏基本的穩定性）；沒有與組織結構相關的組織承諾、制度安排和專門溝通；各單元之間的協調主要由管理者指定，經常是臨時指定。——內部的協作主要依靠權力來維持。

　　B.自動型：組織擁有相對穩定的戰略規劃，以及基于戰略目標的關鍵績效指標分解；根據關鍵績效指標設定組織結構，劃分各單元或崗位的職責；為新結構及其相互關系進行反復的溝通和培訓；協作模式相對穩定。

　　C.傳統型：設置相應的職能部門；職能部門內部的協作基本處于自發狀態；職能部門之間的協作需要依靠權力進行維持。

　　4．如果組織的產品或服務出現差錯，是否容易用逆向方式找到出錯原因和責任人？

溫馨提示：

⑴摘自實戰紅色管理創始人孫軍正老師培訓課堂經典案例。孫老師根據多年的管理及培訓經驗，將紅色精神與西方管理巧妙結合，將理論性、實踐性與趣味性相結合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長期誠尋全國各地培訓機構全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實戰型管理培訓助力本土企業快速成長。邀請孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯系他的助理（登陸：“中華講師網”，打開“聯系方式”即可）