共同思想

　　思想是組織的靈魂，偉大的組織總是與偉大的思想相輔相生、互為因果。

　　共產黨從它誕生的第一天起就無時無刻不在實踐、修正、發展和完善其共同思想的體系，并且在長期的革命實踐中形成了毛澤東思想（以及后來的鄧小平理論和“三個代表”思想）。

　　沒有思想指導的實踐必定是盲目的實踐，至少是沒有遠見的和容易迷失方向的實踐。組織行為在基本上也可以劃分為兩大類：即基于經驗的行為和基于思想的行為。

　　前者之最大危害，是它往往打著“務實”的外衣，在眼前利益的誘惑之下隨波逐流，并且因此而喪失長遠發展的基礎。改革開放早期特殊的歷史條件造就了一大批“險”中求得“富貴”的人。然而，隨著市場的日趨成熟和法制的日趨完善，“富貴險中求”的經驗在不知不覺中悄然演變為自取滅亡的陷阱。這就是為什么整整一代創業者都難逃“其興也勃焉，其亡也忽焉”的宿命。——如果失去思想，勇敢的程度會與滅亡的速度成正比。

　　離開思想屬性，任何組織都不可能有長期的生命力。政黨如此，企業何嘗不是如此？“惠普之道”、“麥肯錫方法”、“戴爾供應鏈管理”等等，這些世界級的領先企業無不把自己的經驗和創造上升到思想的高度，并將組織行為規范在共同思想的指導之下，其共同思想的發展過程也是在理論與實踐之間“否定之否定”地螺旋上升的過程。

　　廣義的共同思想是至少由組織的哲學理念、信息資料、核心技術、理性分析和行為規則等五大要素共同形成的一個相互關聯的整體（詳見本書第九章）。

　　狹義的共同思想僅指組織的方法論。在市場競爭中，企業存在的價值在本質上與它所擁有的獨特性或不可替代性直接相關，任何有利可圖的市場（機會）都會在短期之內吸引大量資本的涌入而造成充分的競爭。因此，如何保持企業產品或服務的獨特性就成為企業立于不敗之地的重要砝碼。

　　提及這種“獨特性”，人們可能會當然地認為它與企業所擁有的核心技術直接相關。但情況并非完全如此。在許多情況下，獨特而有效的運營模式同樣會給企業帶來銳不可當的競爭力。戴爾公司的“供應鏈管理”思想就是一個經典的例證。

　　這家舉世聞名的公司是邁克爾·戴爾于1984年創立的。根據供應鏈管理的思想，戴爾公司將庫存的負擔轉移到生產鏈條的其他參與廠商身上，將公司所有的非核心業務外包，只專注于核心技術的研發和產品的推廣，使公司以反應迅速和過程簡潔而在激烈的競爭中取勝。戴爾公司在這一思想的指導下，充分利用互聯網的作用，使制造商逐漸走向與客戶直接面對的前臺。公司通過電話和互聯網接受客戶的直接訂貨，并在7個工作日內交付產品。這種行之有效的經營模式最終形成了公司的核心競爭能力，使公司的發展速度超出行業水平3倍以上。在短短8年以后，即1992年，戴爾公司就被《財富》雜志評為全球500強企業；1993年成為全球5大計算機系統制造商之一；1996年成為標準普爾500成分股之一；2001年成為全球市場占有率最高的計算機廠商，按標準英特爾架構服務器付運量計算，戴爾在美國位居第一。戴爾公司目前是全球最大的個人電腦直銷公司，全球總營業額達到321億美元，全球雇員人數達36,000人，客戶遍布180余個國家，全球超過113,000個商業機構。戴爾公司的市場排名為：美國第一；歐洲第二；亞太地區第四位；日本第四位。

總而言之，無論在什么領域，無論什么性質的組織，共同思想與組織的發展都是相互交織的。沒有共同思想指導的組織行動，最終必將陷入一葉障目的泥潭，使組織內部成為一盤機械的散沙。如果沒有在實踐中進行檢驗、修正和發展的共同思想，最終也難免進入故步自封的牢籠。

　　不妨通過如下思路來對評估組織在“共同思想”方面的表現：

1．組織內部是否專注于對所在行業規律或上級組織下達的目標任務之認識？是否會在1年內形成3次以上對行業規律或上級組織下達的目標任務之指導性文件（或其修正案）？

　　2．對于行業規律或目標任務是否有定期的研討、溝通、（策略）修正機制，并形成正式文件？

　　3．是否有組織自創的理念和方法（統稱共同思想）？如果有，那么共同思想的形成是如下哪一種形式：

　　A.由核心人物統領：如毛澤東之于毛澤東思想、張瑞敏之于海爾的理念；

　　B.由專職人員負責；

　　C.自發形成。

　　4．是否存在共同思想與組織行動之間的相互檢驗、修正和調整等互動性？

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