從2000年開始，中國的老板們開始熱衷于引進績效管理體系，但直到現在仍鮮有企業真正理解績效管理的意義，多數企業都不得不無奈地接受績效管理退變成績效考核的事實，甚至有的老板仍然認為績效管理就是績效考核。 

考核僅僅是管理的工具，拿來這件工具的時候我們當然要明白工具的特性、對我們的彌補和幫助，就像我們搭起一架梯子是因為梯子有高度，我們高度不夠，而我們要達到新的高度。如果我們把梯子放倒或者把梯子架在沒用的地方，對我們來說，梯子就失去了意義。因為我們忘記了梯子的價值，更忘記了我們的目標。對于上進的HR人員來說，BSC、KPI、MBO、PDCA以及360度考核都不再陌生，可惜的是我們太急功近利了，過度依賴了它們的工具性，而對于它們體現的管理理念及其所服務的管理目標缺乏重視或者望而卻步。 

因此也就不難理解中國企業推行績效管理和BSC的失敗原因，最重要的一點是公司的整體戰略不清晰，或者績效管理實施者對公司的整體戰略把握不夠；其次是多數人都不理解績效管理的真正作用是什么，甚至開始懷疑。實施有效的績效管理的確是一項費時費力的“浩大工程”。在西方企業，一直強調績效管理應當是人力資源管理的核心部分，它從企業戰略出發，經過管理者與員工雙方持續動態溝通，由包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋和績效評估結果應用等5個動態系列構成。盛高咨詢高級顧問趙日磊認為， “好的績效管理可以落實企業的戰略目標，能讓員工的目標與企業的目標一致，幫助管理者提升管理水平，通過員工業績達成，使人力資源部成為企業業務部門的合作伙伴。” 

在中國，推行績效管理的企業無疑認識到了提升員工績效是提升企業競爭力的根本保證。當企業經營穩定后，競爭環境就會迫使企業有意識或無意識地進行著月度考核、季度考核、年終考核。雖然看似與績效管理扯上了關系，但這也僅僅是為了為獎優罰劣、獎勤罰懶、實行“末位淘汰”等提供所謂令人信服的理由和依據，長期如此非但不能幫助企業提升業績，反而成了業務部門的累贅。 

目前中國企業在引入績效管理方面的現狀可以用7個字來形容：認認真真走形式。所謂“認認真真”是企業在績效考核方面都有要求，而且表格、程序都比較齊備，每年都會考核幾次，每次考核大家都會認真對待，因為要完成人力資源部布置的任務，否則就會欠賬。于是，所有的管理者都會認真地對待人力資源部下發的考核表格，在空白處打分。同時，除非少數下屬特別優秀或者特別差，多數下屬都會得到差不多相當的分數。在這件事上，企業業務部門的反映可能是最真實的：“其實一直都給部門員工做績效考核，只是沒有定期把評估表交給人力資源部，不是故意不交，而是交與不交沒什么區別……”人力資源部對此也頗感頭痛，“公司各部門經理大多對績效考核沒什么熱情，績效管理很難執行下去。”

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