昨天，一個很久未曾謀面的朋友給我打了一個電話，他說：“聽說你現在在管理咨詢公司工作啊！”我說：“是啊！有什么問題嗎？”他說：“那太好了，兄弟，這里你無論如何都要幫幫我了”接著，他就跟我講，他現在在一家公司做人力資源部經理，公司從今年年初就開始搞績效考核，每月都對員工進行考核，而且考核結果都比較理想，可公司的業績就是上不去，他讓我幫他看看問題到底出在哪里。

于是，他把公司的績效考核制度給了我，通過研究分析我發現他們公司的考核制度在考核方法、考核主體、考核頻率與考核結果的運用都不存在什么大的問題，但是，在考核內容這一塊卻存在大問題。于是我就問他：“你們公司的考核指標是誰定的啊”他說：“我定的，我從網上下載的”我說：“原來如此啊！”

這也許是我們很多企業都存在的問題，企業老板想：“別的公司都在搞績效考核，而且效果很好，我們也要搞”。于是，一道命令下去，要下面的人力資源部經理搞績效考核。這樣的想法是好的，可他們沒有考慮到自己的人力資源部經理是不是具備這方面的能力。也就必然會出現我朋友公司的這種情況。在這里，我把將要給我朋友的一些建議跟大家交流一下，希望能夠幫到更多的人力資源管理工作從事者。

通過對我曾經提供過咨詢服務的大量企業的研究與總結，以及自己對績效考核的一些理解，建議從以下幾個方面入手提煉關鍵績效考核指標。

1、  以戰略為導向的指標設計。

績效考核不堅持戰略導向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰略。績效考核的導向性是通過績效指標來實現的，績效考核能否實現導向戰略，實際上就是通過戰略導向的績效指標的設計來實現。

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。

KPI來自于對公司戰略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。

最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。

2、以工作分析為基礎的指標設計。

工作分析是一切人力資源管理工作的基礎，是設計績效考核指標的基礎依據。根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。

3、綜合業務流程進行績效考核指標設計。

以戰略為導向，以工作分析為基礎的指標設計方法，也許很多企業都在應用。但他們在設計指標的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即：綜合工作流程來設計考核指標。績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。

在設計KPI的過程中，如果把握好了以上三點，我們的績效考核指標也就不會存在太大的問題了。總之一句話：不求最好，只求合適。

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