海爾的多元化戰略主要在圍繞生活電器為主， 除了房產外，更多意義上是在本類目上做深做 長；個人消費類產品領域的海爾只是個陪練的 角色，做了很多年，卻一直無法超越家電企業 的品牌形象。本文作者分析了海爾風光不再的 原因，他認為其中失去張瑞敏時代的創業精神 是主要原因。

作為一個山東人，青島海爾、浪潮等長期占據 著我青少年時期的山東商業品牌認知，過去在 我的記憶中周圍人們家的彩電、洗衣機、冰箱 等基本上都是海爾、海信、澳柯瑪等山東品牌 占據，當我長大，認知升級，像聯想、華為、 蘋果、google等等這些品牌給我的印象更深 刻，而當我自己從事品牌營銷五六年之后，在 互聯網行業里泡了這么久之后，感覺家鄉的幾 大品牌都不夠酷了。

海爾的多元化探討

青島海爾和大多數現金充足企業一樣，抓住了 房地產機遇，同時，海爾的多元化戰略主要在 圍繞生活電器為主，除了房產外，更多意義上 是在本類目上做深做長；個人消費類產品領域 的海爾只是個陪練的角色，做了很多年，卻一 直無法超越家電企業的品牌形象。跨類目多元 化是一個大企業的大挑戰，成功的有西門子、 三星等國際巨頭，國內的聯想、華為等也都在 做跨類目多元化，從目前來看，聯想和華為的 手機類目相對成功，而海爾在個人消費品牌建 設上要弱太多。

聯想和華為都是純IT企業，華為的技術研發能 力更強，而海爾最精銳的部分還是在家電領 域，復雜高環保要求的家電在工程和工藝上不 比造電腦和手機的差，但是這是過去完全不同 的類目（今后可能隨著智能物聯網的流行而產 生一些融合），為什么聯想和華為的成績更好 呢？我個人認為是距離問題，海爾的個人消費 品和家電產品是弱關聯的，而聯想和華為的新 舊產品確是強關聯的，同時，聯想和華為在品 牌建設方面更有地緣優勢。

海爾的網絡化戰略失敗了一半

過去幾年里，海爾有重視電子商務，據說還高 薪請了一些人去做，但是效果做的并不好，張 瑞敏十幾年前就在說網絡化，但是海爾自己的 互聯網化做的并不成功，這是為什么呢？

我不想扯什么互聯網基因問題，說白了是海爾 的互聯網電子商務戰略和團隊建設方面用錯了 人、定錯了調兒，今天的互聯網已經很復雜 了，要找到懂互聯網、電子商務、品牌建設的 綜合人才特別之難，像我這樣的人才大公司大 老板又看不上，沒辦法，玩互聯網好的多是年 輕人，不善于吹MBA那套破理論。海爾 的ecommerce部分失敗最主要的原因還是戰略 高高在上，卻做不出接地氣兒的事兒來，并非 從xxx公司找個高級職務的人來就行了。

海爾網絡化也有成功的部分，就是海爾自身產 品線和鏈條的信息化管理，在這方面海爾應該 是已經做到了，做到什么水平，我沒法評價 （沒親眼見過）。所以，我也不支持那些說海 爾電子商務完敗的說法，電子商務本身也有企 業自身的商務電子化和信息化的部分，這部分 個人認為海爾基于自身常年的業務線，應該能 做好。

海爾風光不再的原因是什么？

1、新業務線靠資本運作成分多，無張瑞敏當年 的創業精神。

2、新業務線無核心技術能力，沒有抓住產品趨 勢和營銷趨勢。

3、對資本的利用太死板保守，沒有專門設立風 投基金。

4、品牌營銷公關模式陳舊，還停在家電企業的 刻板模式里。