一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚 沒水吃。總寺的方丈大人得知情況后，就派來 了一名主持和一名書記，共同負責解決這一問 題。主持上任后，發現問題的關鍵是管理不到 位，于是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來 制定分工流程。

為了更好地借鑒國外的先進經驗，寺廟選派唐 僧等領導干部出國學習取經；此外，他們還專 門花錢請來了天主教堂、基督教會的神父傳 授，外國的神父呆了不久留下幾個屁就走了， 一個屁叫 BPR ，一個屁叫 ERP 。書記也沒閑 著，他認為問題的關鍵在于人才沒有充分利 用、寺廟文化沒有建設好，于是就成立了人力 資源部和寺廟工會等等，并認認真真地走起了 競聘上崗和定崗定編的過場。

幾天后成效出來了，三個和尚開始拼命地挑水 了，可問題是怎么挑也不夠喝。不僅如此，小 和尚都忙著挑水、寺廟里沒人念經了，日子一 長，來燒香的客人越來越少，香火錢也變得拮 據起來。為了解決收入問題，寺廟管理部、人 力資源部等連續召開了幾天的會，最后決定， 成立專門的挑水部負責后勤和專門的燒香部負 責市場前臺。同時，為了更好地開展工作，寺 廟提拔了十幾名和尚分別擔任副主持、主持助 理，并在每個部門任命了部門小主持、副小主 持、小主持助理。

老問題終于得到緩解了，可新的問題跟著又來 了。前臺負責念經的和尚總抱怨口渴水不夠 喝，后臺挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需 求量太大而且沒個準兒，不好伺候。為了更好 地解決這一矛盾，經開會研究決定，成立一個 新的部門：喝水響應部，專門負責協調前后臺 矛盾。為了便于溝通、協調，每個部門都設立 了對口的聯系和尚。

協調雖然有了，但效果卻不理想，仔細一研 究，原來是由于水的需求量不準、水井數量不 足等原因造成的。于是各部門又召開了幾次 會，決定加強前臺念經和尚對飲用水的預測和 念經和尚對挑水和尚滿意度測評等，讓前后臺 簽署協議、相互打分，健全考核機制。

為了便于打分考核，寺院特意購買了幾個計算 機系統，包括挑水統計系統、燒香統計系統、 普通香客捐款分析系統、大香客捐款分析系 統、挨上必死系統（簡稱 IBS 系統）、馬上就 死系統（簡稱 MS 系統）等，同時成立香火錢 管理部、香火錢出賬部、打井策略研究部、打 井建設部、打井維護部等等。由于各個系統出 來的數總不準確、都不一致，于是又成立了技 術開發中心，負責各個系統的維護、二次開 發。由于部門太多、辦公場地不足，寺院專門 成立了綜合部來解決這一問題，最后決定把寺 院整個變成辦公區，香客燒香只許在山門外 燒。部門多、當官的多文件和開會自然就多， 為了減少文山會海，綜合辦牽頭召開了 N 次關 于減少開會的會，并下達了“關于減少文件的文 件”。

同時，為了精簡機構、提高效率，寺院還成立 了精簡機構辦公室、機構改革研究部等部門。 一切似乎都合情合理，但香火錢和喝水的問題 還是遲遲不能解決。問題在哪呢？有的和尚提 出來每月應該開一次分析會，于是經營分析部 就應運而生了。分析需要很多數據和報表，可 系統總是做不到，于是每個部門都指派了一些 和尚手工統計、填寫報表、給系統打工寺院空 前地熱鬧起來，有的和尚在拼命挑水、有的和 尚在拼命念經、有的和尚在拼命協調、有的和 尚在拼命分析……

忙來忙去，水還是不夠喝、香火錢還是不夠 用。什么原因呢？這個和尚說流程不順、那個 和尚說任務分解不合理，這個和尚說部門界面 不清、那個和尚說考核力度不夠。

只有三個人最清楚問題之關鍵所在，那三個人 就是最早的那三個和尚。說來說去，就是他媽 的閑人太多了！他們說：“整天瞎分析個屁！什 么他媽的流程問題、職責問題、界面問題、考 核問題，明明就是機構臃腫問題！早知今日， 還不如當初咱們仨自覺自律一點算了！如今倒 好，招來了這么一大幫XX，一個個不干正經事 還人五人六的，跟屎盆子一樣甩都甩不掉！”

又過了一年，寺院黃了，和尚們也都死了。人 們在水井邊發現了幾具尸體，是累死的；在寺 院里發現了幾千具尸體，是渴死的。