微軟總裁比爾•蓋茨說過：“你需要實力堅強的團隊，因為平庸的團隊只會產生平庸的結果，不論團隊的管理有多完善?！?br />

將團隊打造成一支卓越的隊伍，讓它發揮出最大的效應，是團隊成功的關鍵。優秀的團隊之所以優秀，就是因為認識到了這一點，世界500強企業，始終都在追求建立一個高效的團隊。

要建立高效團隊，使團隊在最大限度上發揮效應，可以通過以下的策略：

 (1)精選共同目標。

為自己的目標工作的人，比為別人的目標工作的人會干得更持久、更努力。所以，共同目標必須適合每個員工的夢想，并要采取有效的管理措施，促使員工為實現這一共同目標全身心地奮斗。例如：臺灣霖園集團把“人人都是‘小富翁’”作為團隊的共同目標。

被譽為臺灣金融界的“聚財神”的霖園總裁蔡萬霖，從販賣大米起家，1979年開創霖園集團，下轄國泰建設、三井工程等企業，經過20多年的不斷發展壯大，現已有近20家分公司。據美國《財富》雜志報道，1990年時，蔡萬霖個人資產就已達90億美元，在全世界富豪排行榜中排名第六。
蔡萬霖說：“我做大富翁沒什么了不起，讓每個跟我做事的人成為小富翁，這才是我的驕傲?！毕Ｍ麊T工致富，使員工真切感受到工作給他帶來的高回報，從而更愛、更珍惜自己的工作——這就是蔡萬霖的激勵之道。

后來，霖園的“人人都是‘小富翁’”的口號，又緊隨時代推進而被增加了新的內容。經濟富翁、知識富翁、精神富翁三者合一，成為了霖園團隊追求的新目標。

(2)不斷完善機制與制度。

如果說，精選團隊共同目標是建立高效團隊的核心，那么建立合理的授權、激勵的約束、考核制度就是實現團隊共同目標的保證。

合理的機制建設主要包括：團隊紀律，上級對下級的合理授權，團隊的激勵與約束，建立公平考核制度，健全升遷制度。

希爾頓，現在已經成為世界旅館業的最高榮譽，可誰又能想到，唐拉德•希爾頓在1919年創立希爾頓有限公司時，卻只有僅僅5000美元。希爾頓的發展壯大，離不開他們在經營旅館公司過程中，始終堅持培育的“團隊精神”，以及一套有效的制度和機制。

希爾頓培育員工的“團隊精神”，是通過獎勵和提高他們的榮譽感來實現的。希爾頓經常告誡員工，旅館的好名聲全靠他們去創造并維持，所以他們必須像經營自己的旅館一樣去工作。希爾頓還鼓勵所有雇員投資希爾頓旅館業，從而使員工更加關心旅館的經營和信譽及旅館形象，成為希爾頓旅館的真正主人。正是這種有效的團隊激勵機制，使希爾頓成為旅館業的象征。

(3)加強溝通和協作。

團隊成員之間，難免會產生矛盾和沖突。所以，就必須加強團隊的密切團結和高效溝通，促進成員間相互了解、相互幫助和相互交流，使各成員發揮最大的作用，以實現團隊的整體目標。另外，溝通和協作還可以實現團隊成員間智力資源共享，促進知識創新。

英特爾在1968年成立時，還是一個名副其實的小公司，但30年后，其品牌就名揚天下。這很大程度上得益于其團結的、高效溝通的團隊精神。

當初由摩爾、格羅夫、諾宜斯共同創辦的英特爾公司，一直保持著優良的溝通和協作傳統。可以說，英特爾是硅谷半導體廠家中，最早、最持久注重溝通協作，開展團隊建設的公司，這使得它能在潮起潮落的全球計算機市場中始終走在前沿。

英特爾的工程師隊伍中華裔占相當大的比例。為留住這些人才，英特爾從1982年2月開始，年年舉辦“英特爾公司中國新年慶祝會”，公司總裁格羅夫等高級領導層也會參與，氣氛非常融洽。另外，英特爾還成立了“多重文化整合會”，定期舉辦各類活動，對象從華人擴大至猶太人、日本人，促進公司不同文化背景的員工相互了解、相互溝通、相互尊重。

英特爾還有非常獨特的“會議哲學”。英特爾有一句名言：“決策總在講座之后?！彼麄儼褧h分為“激蕩型會議”與“程序型會議”兩種，前者的主要目的是集思廣益，憑借大家的腦力激蕩得到最佳決策方案。這種“激蕩型會議”就是英特爾后來的“建設性對立”管理，即鼓勵員工與領導、員工與員工、領導與領導之間做到直言不諱，廣納眾議。

(4)以人為本、善用人才。

人，是企業生存之本，只有擁有一批高素質的人才，企業才會有成功的保障。但是，只擁有人才還不夠，還要善于培養和運用人才。要使人才的潛能得到充分發揮，就必須為人才的發展和成長提供廣闊空間。世界軟件行業的“巨無霸”——美國微軟公司在重視和培養人才方面有它的獨到之處。
微軟能成為一個擁有2萬名雇員、年銷售額131億美元的全球最大軟件公司，其秘訣只有一個，即：善于培養人才，善于利用人才。

比爾•蓋茨認為：“越是擁有大量聰明人的公司，越容易退化成一個由傲慢的、極端獨立的個人和小組組成的混亂集體”。所以，他提倡團隊應成為一個互相學習、交流的組織，相互協作是一切的基礎，一個注重協作的團隊才能是有活力、有效率的團隊。

微軟為培育人才、激發人才潛能定出了具體措施：微軟創建了團隊應遵守的三大理念。另外，微軟還大力提倡在非正式場合上的技術交流，如相同職能部門的經理層人員把每日的午餐會作為交流的場所，程序經理們就是在自助餐制的午餐中定期會晤。這種被稱為“藍色托盤活動”的方式備受公司總部的贊賞，總部派人錄像后在全公司內加以推廣。