那么蘇寧、國美的利潤從哪里來呢?主要是向上游供應商收取各種費用，這些費用名目繁多，進場費、促銷費、人員費、上架費、推廣費等，這些苛捐雜費占到了國美、蘇寧綜合毛利的50％。據透露，國美、蘇寧向供應商收取的進場費額度一般為每單品500元到10萬元，進場費的多少因網點數、銷售額、產品的不同會有很大差異，收取方式也非常靈活。而供應商返利一般依據產品銷售額來計算，幅度從0.3%至0.5%不等。這種模式下，供應商支付的各種雜費支撐起了其“大減價”“狂促銷”的價格競爭手段。經過幾年瘋狂圈地，國美蘇寧已構建起自己的家電王國，銷售網絡從一級市場慢慢延伸到二級三級四級市場。在中國東西南北各大城市（甚至包括一些城鎮），能看到國美蘇寧的身影，憑借其“集中采購”、“統一配送”、“標準化復制”所體現的物流及渠道方面的獨特優勢，家電制造商在這場博弈中的籌碼也就微乎其微了。正是因為國美、蘇寧有全國范圍的超大規模，基本控制了家電零售領域，這才有強大的談判能力，通過對上游供應商強大的控制力，收取各種苛捐雜費，形成了重要的利潤來源。這一商業模式的核心支撐點是國美、蘇寧帶有壟斷特性控制了核心資源即終端渠道。正是由于擁有龐大的渠道，國美、蘇寧才可以在“吃供應商”的盈利模式基礎上，不斷鞏固和強化渠道資源,獲取更多的“壟斷利潤”。

蘇寧、國美電器連鎖完全是通過創新的商業模式打敗了百貨商場家電部，當全國企業還只知道賺錢，壓根不知道什么是商業模式時，國美、蘇寧就通過商業模式的創新走出了一條全新的連鎖道路，形成了巨大的領先優勢，這就是商業模式的力量。

假如你以為蘇寧、國美就是很簡單的依靠低價來擴張壟斷那就大錯特錯了。首先蘇寧、國美由于利潤率很低，這就給行業制造了相當高的門檻。這種模式不僅迅速清退了原有市場的主流企業(百貨商場家電部)，到目前為止，也極為有效地阻止了任何強大的新進入者，這在很大程度上也是由于蘇寧、國美等國內家電連鎖巨頭所確立的行業標準相當苛刻。而另一方面，蘇寧、國美通過“家電零售+房地產”的組合的商業模式成功實現了通過低價銷售電器吸金，而靠房地產賺大錢這一良性發展戰略，在國美電器看來，房地產與家電零售之間具有互補性：零售業短期現金流量大而利潤較薄；房地產長期沉淀資金，可一旦啟動銷售，則可立即獲得較高利潤。

國美利用“地產+零售”這對黃金組合兼容互補，獲得了1+1>2的效果。所以在家電之外，國美一直將地產發展成第二行業。國美、蘇寧商業模式實質上是一種“類金融”模式：國美、蘇寧在與消費者之間進行現金交易的同時，延期3—4個月支付上游供應商貨款，這就使得其賬面上長期存有大量浮存現金，并形成“規模擴張 ── 銷售規模提升帶來賬面浮存現金──占用供應商資金用于規模擴張或轉做他用──再進一步規模擴張提升零售渠道價值帶來更多賬面浮存現金”這樣一個資金體內循環體系。也就是說，國美、蘇寧像銀行吸儲一樣，吸納眾多供應商的資金并通過滾動的方式供自己長期使用。這一商業模式的核心支撐點是國美、蘇寧帶有壟斷特性的渠道資源。由此就為“家電零售+地產”模式確定了可行性。