在2003年前后，麥當勞在虧損的陰影里徘徊。海外關閉了175家店面，從部分地區市場撤出，大量裁員。2002年第四財政季度財報是麥當勞上市36年來的第一份打上虧損烙印的季度財報。美國輿論歷數麥當勞首席執行官格林伯格任期內的種種決策失誤：

離開了標準生產。耗資1.8億美元的“為您定做”（MadeforYou）的新廚房系統，備餐速度從原來的30秒拖長到2～3分鐘。 成本大增，而單位時間銷量卻明顯下降。

偏離了快餐本位。2002年夏季在麥當勞餐廳中推出傳統的正式就餐服務：領座員、服務生，舒適的座位，全套餐具……成本增加而收益甚微。錯誤的營銷活動。格林伯格推出的“1美元特價”活動，直接導致了利潤滑坡。

業務的盲目冒進。將麥當勞拓展到比薩餅、墨西哥玉米煎餅等業務上，造成企業消化不良。

顯然，格林伯格在公司的贏利模式上，在市場戰略、市場定位、價格策略等種種營銷活動的決策上，出現了極大的失誤。在他執政的4年期間，麥當勞的股票市值縮水近200億美元。

2002年歲末，麥當勞公司董事會果斷決定，任命已經退休8個月的吉姆·坎塔盧波重新擔任董事長和首席執行官。坎塔盧波果斷停止了前任的冒進行為，他的行動表現出清晰的思路，那就是──“回歸麥當勞”。

麥當勞迅速回到了“快餐本位”的經營模式中，繼續維持它已經擁有近50年的核心優勢：標準化、快速和衛生，并同時開辟了新的更廣闊的市場——青少年市場，“我就喜歡(I'm loving it)”的口號響遍全球。我們不該完全否認格林伯格創新思想和精神，只是他沒有充分理解到，全方位的標準化已經是麥當勞商業模式的核心競爭力，同時也成了麥當勞多年沉淀的企業文化，正是這種嚴格的標準化，才有了全球統一的消費者認知，已經被驗證的有效標準，是不能輕易改變的。 

而麥當勞的確是將標準化精細到了無以復加的地步。據了解，麥當勞規定從原料供應到產品銷售，任何行為都必須遵循嚴格統一的標準化──規程，時間和方法。麥當勞在細節上下足了功夫：店內柜臺高度為92厘米，因為這個高度絕大多數顧客付賬取物感覺方便；漢堡包從制作到出爐時間嚴格控制為5秒鐘,面包的直徑均為17厘米，因為這個尺寸入口最美；與漢堡一起賣出的可口可樂溫度必須是4度，因為這個溫度的飲料口感最好；漢堡包出爐后超過10分鐘，薯條炸好后超過7分鐘，一律不準再賣給顧客；面包中的氣泡全部為0.5厘米，因為這種尺寸味道最佳;對牛肉食品的品質檢查有40多項內容，從不懈怠，肉餅的成分也很講究，必須由83%的肩肉與17%的五花肉混制而成；一個漢堡包凈重1.8盎司，其中洋蔥的重量為0.25盎司；漢堡包餅面上如果有人工手壓得輕微痕跡，一律不準出售；不讓顧客在柜臺邊等候30秒以上，因為這是人與人對話時產生焦慮的臨界點……