羅森塔爾效應是一種期待效應。羅森塔爾1966年設計了一些實驗，試圖證明實驗者的偏見會影響研究結果。羅森塔爾及其同事，要求教師們對他們所教的小學生進行智力測驗。他們告訴教師們，班上有些學生屬于大器晚成者，并把這些學生名字念給老師聽。羅森塔爾認為，這些學生的學習成績可望得到改善。事實上所有大器晚成者的名單，是從學生中隨機挑選出來的，與班上其他學生沒有顯著不同。可是學期末，再次對這些學生進行智力測驗時，他們的成績顯著優于第一次測得的結果。這種結局羅森塔爾認為，可能是因為老師們認為這些大器晚成的學生開始嶄露頭角，予以特別照顧和關懷，以致使他們的成績得以改善。這就是著名的羅森塔爾效應。

羅森塔爾效應就是通過有效的誘導，使人們達到心理中的期望的現象。運用到認識管理中，就要求領導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，就像體育比賽中的教練一樣，使下屬發揮自身的主動性和創造性，也就是時下最流行的“教練式管理”，是管理上的一大革新。管理過程中，管理者把下屬當作隊員看待，使用各種各樣的方法鼓勵他們的士氣，使他們發揮出超長的能量。如領導在交辦某一項任務時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“我想早點聽到你成功的消息”。這樣下屬就會朝你期待的方向發展，人才也就在期待中得以產生。反之亦然，下屬也可以暗示上司的管理很成功（這不叫拍馬屁），上司在聽到這樣的話以后，同樣也會激發起他的積極性。

看一下盛田昭夫的做法，我們就會感受到贏得員工的支持對管理者和企業的重要意義。

在索尼公司，真個氣氛輕松融洽，相互之間充滿有善。
盡管索尼公司有兩個工會組織，也有許多沒有加入工會的員工，但他們之間總的來說相處的還不錯。
公司總裁盛田昭夫認為，之所以公司和員工能保持良好的合作關系，主要因為員工對情欲管理者的態度比較了解和接受，知道許多事情都是處于誠意和善意。按照盛田昭夫的話說：日本企業的發展壯大并不僅僅是企業家一個人可以實現的，故而僅僅利用下屬作為生產工具牟取暴力，顯然是不人道的。日本的創業者在公司成立后，會招聘員工來幫他實現理想，達到目標。但創業者一旦聘用了員工，就要將他當作同事或幫手，而不是賺錢的工具。經營者固然須時刻將股東的利益放在心上，但也應經常為員工和同事著想，應該給這些幫助他經營、發展企業的人相應的回報。股東與員工的分量是一樣的，有時候員工甚至更重要。例如，員工經常會變動，但創業者和員工的關系卻一直保存下去。只要員工在公司一天，他就會為他個人和公司盡最大的努力做貢獻，所以員工才是公司最重要的因素。
 

一個教練如果得不到隊員的支持，隊伍的氣氛和成績自然可想而知。教練型的管理者如果得不到員工的支持，那也就稱不上是教練型的管理者了。被支持是教練建立關系的保證。