阿米巴作為稻盛和夫先生的經典經營模式，是個偉大的創新和實踐，阿米巴理論及其經營效果在京瓷得以深度驗證。作為一個獨立的經營體，目前全球有三個類似的經營模式。最早的是平衡計分卡創始人羅伯特.卡普蘭大師20年前創立的“作業成本法”，這個模式需要有很強的財務背景的管理者來操作，需要財務與制造業務的結合，強調單位時間與產出的概念；第二個是海爾的“人單合一”模式，海爾8萬員工，都要成為獨立的經營個體，包括運用“費用包”、“倒逼定價”等方式，結合“二維點陣”的思維創新讓每個員工參與的模式，但一直未見大的效果。而阿米巴經營這些年火了起來，成為國內很多企業爭相效仿的經營模式。筆者遇到過很多企業在研究應用阿米巴模式，他們都在建“經營哲學”和“阿米巴會計”，幾年下來，還未見一個真正成功的企業。下面是筆者摘自用友集團刊物上的一段描述分享品鑒：

    如何劃分阿米巴？在此最先加以說明的要點可以說事關阿米巴經營的成功與否，也就是如何劃分復雜的公司組織。組織的劃分必須準確地把握事業的實際情況，并以此為依據進行劃分。為此，我認為必須具備三個條件。

　　第一個條件是為了劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算組織，需要“有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出”。為了采取獨立核算制，必須要能夠計算收支，為此必須準確地掌握獨立組織的收入和支出情況。

　　第二個條件是“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位”。正因為阿米巴是作為一項獨立業務而成立的，所以其領導才有可能鉆研創新，萌生出工作的價值。所以阿米巴必須是獨立完成業務的單位。

　　第三個條件是“能夠貫徹公司整體的目標和方針”。即使能夠明確計算收支狀況、是一個能夠獨立完成業務的單位，但是如果妨礙公司方針的實施，就不能把它獨立成一個阿米巴，其理由是如果將組織細分成阿米巴后，公司內部的協調機制被分割得支離破碎，那就無法完成公司的使命。

　　讓我舉例說明。像本公司這樣按定單生產的企業的銷售部門，可以把日益龐大的組織細分成負責走訪客戶獲取定單的接單部門、負責管理運作產品交貨期的交貨期管理部門、負責開出賬單回收貨款的貨款回收部門等等獨立核算的部門。假設整個銷售部門拿到了銷售額10%的傭金作為手續費收入，那么可以分配給接單部門 5%、交貨期管理部門3%、貨款回收部門2%，各自進行獨立核算。

　　但是，這樣一來作為銷售就無法為顧客提供一貫式的服務。比如與A公司、B公司、C公司等大客戶進行交易時，銷售部門是否只要獲得定單就萬事大吉了呢？其實不然。還有交貨期管理、交貨、應對質量投訴、回收貨款等等。這些職能如果讓其他的銷售阿米巴來承擔的話，京瓷就不可能為客戶提供一貫式的服務，這也就違背了“客戶至上”的公司方針，所以不可以隨意地劃分銷售組織。

　　只有滿足了以上三個條件，才能讓一個阿米巴真正獨立。“如何建立阿米巴組織是阿米巴經營的開始，也是阿米巴經營的完成”這句話并不過分。阿米巴的組織建設是阿米巴經營的要點。

     上述觀點值得借鑒，但更值得商榷。究其原因，為什么國內搞阿米巴行不通？根本在于：企業土壤和文化土壤。國內企業的團隊精神、協作精神確實與日本企業有不同。有句話叫做：美國打橋牌，日本下圍棋，中國打麻將。這就是文化的差異，土壤迥異。所以，阿米巴的種子，目前很難在國內生根發芽和碩果累累。持續研究和探索吧！

                                       2014年6月6日    上海