有很多朋友問我：人力資源為什么這么難干呢？有很多比較大的企業，人力資源負責人經常變動，為什么會這樣呢？

        這類的問題與現象確實很多，但實際是有解的。以下三個要素至少是求解的基本闡釋：

        第一：人力資源本身就是一個開放的系統，相對于財務系統和技術系統而言，沒有財務系統那么嚴謹。因而造成了，人力資源大家都能干，不就是“選、用、育、留、考、控”嗎？好上手，但真想做好，做到位，就沒那么容易了；

        第二：國內的人力資源是舶來與嫁接的，其真正人才開發的理念與中國傳統的對人管理與控制的皇權思想是有矛盾和沖突的。其實國內大部分企業骨子里還是對人的管理與控制，而非真正的對人的開發。相對于歐美來講，中國古代哲學對人的研究，叫做“玩人”吧，比歐美玩的透，玩的深，玩的狠；而“研究事”，確實是歐美研究的透，研究的徹底；所以，研究人可是個細致活，深不可測；

        第三：人力資源是靠專業性和影響力開展工作的，二者缺一不可。僅僅具備其中之一，都不一定做得很好，有其后者更是關鍵；沒有影響別人的能力，那么做人力資源就不可能向戰略靠攏，向管理層靠攏，向業務靠攏。可想而知，人力資源能做的怎樣？

        綜上三個觀點，個人認為要想做好人力資源，必須明確了解上述三個嚴肅，并能深入研究和應用。

        現代人力資源的功能相對于對傳統人事管理功能而言，已經極大地豐富了內涵和外延。一般而言，現代人力資源功能不僅僅是變革為更主動積極全面的人事管理，而是更注重了對人的綜合素質提升和潛能開發。就筆者而言，基本是一種以傳統人事管理為基本基礎上的人力開發，就象肌體有肉作為曲伸的要件，脂肪要持續補充能量是一個道理。但是，現代人力資源功能是不斷發展和創新的，它的功能已經延伸到對商業環境和經濟驅動的層面。因此，在國外就有人力資源是"業務合作伙伴"的定位；就有了人力資源部門的專業"客戶服務"人員，在大型汽車、地產等領域內，HRBP角色的崛起也頗引人關注，“HR政委”出現了，也是人力資源從業者要關注的趨勢。

　　在中國近30年的改革開放浪潮中，從中國的產權改革，到抓大放小，到股份制改革，到國有民營等階段的改革發展，不斷地催生著中國民營企業。現在在多種經濟成分并存的國家經濟成分中，民營企業的經濟貢獻也是一支獨秀，而且比例越來越重（比如逐步放開的軍工產業民營許可等），特別是產生了一批龐大的民營企業集團，在某些領域占據了極其重要的地位，如各國內的輪胎產業、功能糖產業、農資產業等民營企業。

　　這些快速發展的民營企業在企業資產迅速增值的過程中，不斷積蓄了很多伴生問題，進而暴露出管理的差距。主要體現為：

       績效管控有差距。民營企業起家的底子是多種多樣的。有小作坊起步的，有國有轉制的，有收購的，有MOB的等等。一般有個規律，就是企業艱難地發展幾年，十幾年，積蓄了能量后爆發出來，企業的產值、規模、效益都取得了飛速發展。從而造成以原料換市場，以價格打市場，以人海戰術打市場，以非常刺激的手段去開拓鞏固市場的局面。在這樣局面的背后，績效管理有其功利性和片面性。現在很多企業嘗試BSC、KPI、OBM、PBC、focus plan、九方格等績效管理模式，但只得其皮毛，沒有深入。其實，真正的績效管理是要分開層面的，是要與企業戰略目標、與企業經營相結合的，與日績效、月績效、年績效相結合的。比如美國GE推行的就是操作人員的PIS（performance indicator system）績效，管理以上人員的PRP（ performance  related  pay ）績效。

　　戰略管控有差距。經過上百年資本主義經濟發展的發達國家，如歐美，以及脫亞入歐的日本等國的企業，戰略明確，幾年，十幾年的戰略都有規劃。產品線、品牌線、業務線、管理線都有其明確切實的戰略目標，以及配套落實的計劃、機制。國內企業至少有1/3強的企業各領風騷沒幾年。雖然，現在國內民營企業也更加注重了戰略規劃，但做的還不夠。相比之下，國外企業的悄然布局就已經把企業戰略根植于行業，根植于產業，確實厲害。比如日本三井物產就多年來一直實施著自己隱秘的戰略。它用十年或是更長時間布局控制的國際阿拉伯糖就是一個鮮明的例子，更何況這還不是它的核心戰略布局。

　　團隊領導力差。國內民營企業初創時，為尋求發展與穩定，包括對訂單的尋求，造成企業吸納的人員素質參差不齊，良莠不齊。尤其在高管和中層這樣的層面，對企業的二次創業、對企業的規范化發展逐漸產生不良影響。有先見的民營企業家通過人才引進、MBA培養、校企合作等方式培養關鍵人才，但由于缺乏統一、系統的管理，而無法形成領導合力。造成的內耗比較多，團隊效能低下。

　　在上述簡要闡述的各種背景后面，很多企業則借希望助于風頭正勁的人力資源總監來推動二次創業和組織變革，從而推動企業更好更快地發展。從某種角度看，也有必要對人力資源的境界予以分析。筆者個人認為，不同的人做人力資源結果不同，做到位的程度不同，會因應產生下面四重境界：

　　一、最低境界：發揮"劊子手"功能。

       企業在成長過程中，資本缺乏，人力缺乏，但是為了發展，各種各樣的人都進來了，有的甚至進入高層。隨著民營企業進入發展快車道，原來的人員跟不上企業發展步伐，勢必產生人員的階段性淘汰，甚至規模化淘汰。還有的企業是因為收購了其他企業，根據國家及地方法規，接收了原有人員，但是希望逐步淘汰人員的；還有的民營企業因產業升級，希望淘汰部分人員。也有一些民營企業因為《新勞動合同法》的緣故，希望淘汰部分人員，或是采取勞務派遣的勞務模式淘汰非關鍵崗位人員。

        對于人力資源管理而言，吐故納新是人力資源的一項基本工作，但是初衷設定為為企業刪減人員，或是借助人力資源淘汰則是不足取的。這樣就曲解了現代人力資源功能的內涵和外延了。即便如此，以罰代管，重在對人的“管”，都是最常見，運用的最多的人力資源管理手段。

        這個境界最低端，但出于這個階段的企業人力資源管理的最多。

　　二、二重境界：施展"商鞅變法"功能。

       企業的各個發展階段，特點是不一樣的，甚至見過有的企業沒有會計年度的定義。具體表現為：組織架構混亂、人員沒有定崗定編、崗位職責與考核結合不好、因人設事、機構臃腫、沒有組織發展設計與流程設計、沒有良好的人力資源體系。這樣的管理，肯定沒有效益和效率。因此，人力資源便被簡單地賦予了商鞅變法的功能。這個功能不是  不足取，而是是否有來自管理團隊，尤其是董事長的支持和決心。

      比如績效管理，有的企業管理基礎都沒有，就開始大張旗鼓地搞績效管理，試想，效果能好嗎？

      變法在人力資源角度講，就是組織設計、制度設計、文化實施、流程再造。變則痛，痛則通，通則久。所以變法對成長的民營企業是非常必要的。關鍵是如何給予人力資源總監支持，以及支持的程度。如果人力資源總監提出的方案是正確的，是符合大局的，就應當出臺配套措施，鼓勵變革，鼓勵創新，鼓勵新生事物。

        這個境界，是人力資源發展的試金石，更是分水嶺。設計好了，做好了，取得團隊支持了，那么就能避免商鞅的下場；否則，任何變革都會失敗。在這個境界上的挑戰，不亞于一場戰斗。

　　三、三重境界：資源整合者功能。

       上述的人力資源兩項功能都體現在一個"亂"字上。仔細總結可以體會到資源配置不合理、資源浪費、無資源等幾個方面。資源不合理體現為：崗位設置不合理造成崗位功能混亂，管理層級交叉造成責任不清，流程煩瑣交疊等；資源浪費體現在有規劃無落實，有人員無績效，有出勤無出工，有電腦是擺設，有ERP是名詞等；無資源體現在沒有好的人力資源體系，造成招不來人，沒有現金流，沒有專業人才或專家等等。

　　因此，希望人力資源總監能夠進行資源整合。這樣定位是值得推廣的。通過資源整合體現出人力資源總監在人力規劃、招聘、培訓、績效考核、職業發展、員工關系等大職能方面的創新性工作必將為民營企業經營發展起到長足的推進作用。

　　四、四重境界：推崇業務合作伙伴功能，甚至驅動業務發展。

       人力資源有執法功能，但更多的是強調職業開發功能，通過人力資源的工作，能夠為其他業務部門提供最大支持，這才是最佳功能，也就是業務合作伙伴功能。對企業經營提供充足的人力配置和培訓，做好員工關系管理，推動企業文化深度構建。在國內很多企業，人力資源被視為業務的對立面，或是被視為無所作為，甚至是無所謂的地位。如果人力資源工作能夠從企業戰略角度開展工作，能夠從企業經營角度推動工作，尤其是明確推崇業務合作伙伴功能，再付諸實際有效的操作，就能達到更好的人力資源效果。做到這一點是很難的，但也是最值得的。

　　在這四重境界中，"劊子手"境界是最低下的功能，也是最無能的，但也是不可或缺的。商鞅變法功能是在"劊子手"境界以上又升華了一步，但是單純的變法功能，得不到高層和團隊支持的變法最后就是商鞅的下場。商鞅變法功能是更重要一步，但不要出師未捷身先死，要取得高層和團隊支持，否則如何談取得變法的效果呢？再高級一點的功能就是做資源的整合者。這也是人力資源必須達到的一個境界。如果作為人力資源工作者僅僅停留在上兩個功能的階段上，那不是合格的人力資源管理。能夠把各項資源了然于心，運用自如，就一定能夠取得階段性成果，就能把人力資源各項職能發揮的淋漓盡致。當然，如果能夠發揮業務合作伙伴的功能，就目前而言，可以理解為最佳功能，也是我們人力資源工作者應當竭力追求的目標。做業務合作伙伴，能驅動業務發展，就是我們追求的"黑帶九段".