在我們調(diào)研和輔導(dǎo)過的企業(yè)中，反饋?zhàn)疃嗟娜蠊芾黼y題之一就是：跨部門溝通與協(xié)作。

在企業(yè)發(fā)展初期，跨部門協(xié)作主要依靠三個要素：歷史經(jīng)驗(yàn)、員工的主動性、上級的直接干預(yù)。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，工作總量增加、工作復(fù)雜性增加以及新的員工加入，使總經(jīng)理忙不瑕接。

繼續(xù)使用原來的辦法來應(yīng)對新的局面，這是不明智的。

如何轉(zhuǎn)化？只需兩個工具：流程管理和目標(biāo)管理。兩者相比，流程管理更為復(fù)雜，配套的工作更多，實(shí)施難度更大。更適合大中型企業(yè)。

更快捷方面的做法是：只需抓住跨部門協(xié)作的關(guān)鍵點(diǎn)；就是如何確保一個部門對其他部門的成果貢獻(xiàn)，其中包含成果的數(shù)量、質(zhì)量和時間節(jié)點(diǎn)等要素，放在一起可稱為“一項(xiàng)工作活動的結(jié)果”。這就是目標(biāo)的概念。

目標(biāo)是一項(xiàng)工作活動的結(jié)果，目標(biāo)是在事先已經(jīng)設(shè)定并且達(dá)成共識的。

不難看出，目標(biāo)的設(shè)定有系統(tǒng)性、協(xié)同性，并且各部門必須達(dá)成共識，就知道自己部門該如何向內(nèi)部客戶貢獻(xiàn)成果了。

原理并不難理解，但這只是目標(biāo)管理的第一個環(huán)節(jié)。

計劃和目標(biāo)的關(guān)系：先有目標(biāo)、再有計劃；先有互相支持的目標(biāo)，才有互相支持的計劃。但問題是：制定計劃在很多企業(yè)也是不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⒉蝗娴摹]有事先討論的，各做各的，因此行動也是各行其是，當(dāng)然談不上協(xié)作性，甚至在執(zhí)行計劃的時候是互相干擾的。原因是計劃的產(chǎn)生并沒有遵照目標(biāo)管理的規(guī)則。

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