【原創(chuàng)】為什么年度目標(biāo)總是達(dá)不成？

文/錢科宇

        又到年關(guān)，每家企業(yè)的“年度目標(biāo)會(huì)議”都紛紛拉開了大幕。

        有人著急、有人興奮、有人懊惱自責(zé)。達(dá)不成年度目標(biāo)的企業(yè)占大多數(shù)。

        總結(jié)？追責(zé)！推諉！強(qiáng)壓！這簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)“斗智斗勇斗體力”的比賽。

        然而，因果因果，您是否找到未達(dá)成目標(biāo)的真正原因了？

      第一，如果大家在討論目標(biāo)的時(shí)候已經(jīng)表露出消極、推諉、茫然的心態(tài)，那就是最大的問題。我們稱之為“組織能力”，包括以下三個(gè)子方面：

01

管理機(jī)制問題

      很多企業(yè)在定目標(biāo)的時(shí)候進(jìn)行“誘導(dǎo)、強(qiáng)壓、煽情”的方式使員工就范，然后只強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，單一的使用績(jī)效考核，追究責(zé)任，屬于“粗暴執(zhí)法”。然而在業(yè)務(wù)流程、制度規(guī)范方面卻疏于管理。平時(shí)團(tuán)隊(duì)協(xié)作不順暢、工作扯皮、部門本位主義，結(jié)果目標(biāo)達(dá)不成。是否已經(jīng)構(gòu)建了高效的管理機(jī)制。這是目標(biāo)達(dá)成的基礎(chǔ)之一。

02

人員能力問題

      管理機(jī)制為什么遲遲不能改善，這件事的責(zé)任人應(yīng)該是誰(shuí)？由于管理機(jī)制涵蓋企業(yè)每個(gè)方面的工作，所以需要各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的管理者都有設(shè)計(jì)流程和制度并且貫徹執(zhí)行之。如果以這個(gè)能力標(biāo)準(zhǔn)來衡量所有管理者，恐怕中國(guó)企業(yè)的平均合格率只有50%吧。

03

企業(yè)文化問題

      目標(biāo)是否達(dá)成是衡量工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)。放下其他因素，客觀地討論目標(biāo)，需要簡(jiǎn)單純粹的企業(yè)文化。放下等級(jí)、長(zhǎng)官意志、官僚主義，實(shí)事求是地考量每個(gè)人。

      如果是組織能力問題造成目標(biāo)未達(dá)成，就應(yīng)該向高層問責(zé)。奇怪的是很多總經(jīng)理在年底卻回避了自我檢討。高層自己沒有做年度工作計(jì)劃，沒有把組織能力的提升的納入到年度目標(biāo)中去。

      第二，如果銷售額、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的完成情況與目標(biāo)差距很大，很可能是由于戰(zhàn)略的缺失，沒有很好的進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新和有效的市場(chǎng)定位，仍然在使用一貫的戰(zhàn)術(shù)來應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境。“一將不謀累死千軍”，不能用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。問題的根源依然在高層。

      第三，對(duì)創(chuàng)新的理解不正確。中國(guó)的很多企業(yè)以為新的技術(shù)產(chǎn)出新的產(chǎn)品，新的產(chǎn)品就會(huì)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。很多企業(yè)是以自己擁有多少專利引以自豪的。其實(shí)這仍然停留在產(chǎn)品思維而非用戶思維。企業(yè)獲得專利可能并不是用戶關(guān)注的。

      產(chǎn)品性能的提升雖然能改善用戶體驗(yàn)，但也只是創(chuàng)新的初級(jí)層面。中級(jí)層面的創(chuàng)新是構(gòu)建服務(wù)體系，比如我們耳熟能詳?shù)暮５讚疲似返目谖镀鋵?shí)很普通，卻在服務(wù)方面勝人一籌。再比如制造行業(yè)的海爾、紅領(lǐng)，也是以創(chuàng)造更好的用戶體驗(yàn)為目的做好服務(wù)體系，而不是僅僅閉門研究自己的技術(shù)。

      更高層面的創(chuàng)新則是戰(zhàn)略的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新。戰(zhàn)略和商業(yè)模式的作用是“選對(duì)池塘釣大魚”，用最少的資源撬動(dòng)最大的回報(bào)。中小企業(yè)普遍資源不足、人才匱乏。如果不能在頂層設(shè)計(jì)上動(dòng)腦筋，恐怕是沒有出路的。

      最成功的案例恐怕要屬諸葛亮為劉備所做的“三分天下”戰(zhàn)略，使得最弱小的團(tuán)隊(duì)在夾縫中獲得生存。而同樣失敗的案例也是蜀國(guó)，在第一階段戰(zhàn)略成功以后，就再也沒見到更具有創(chuàng)新思維的戰(zhàn)略了。尤其是在組織能力方面，“蜀中無大將廖化作先鋒”。因此不得不說，組織能力的不斷提升，就是戰(zhàn)略創(chuàng)新的重要組成部分。