【原創】原來這就是企業失敗的最根本原因

文/錢科宇

為什么營銷這么難？

為什么管理這么難？

為什么招人這么難？

為什么賺錢這么難？

      要回答這些問題，老板首先要問問自己，你是利他的？還是利己的？

      在為顧客提供服務的同時，你有沒有考慮過你上游的需求？和上游共贏，你才有了核心競爭力。

      本人在十幾年前和世界500強之一的歐萊雅公司有過業務往來。一次疏忽把送貨單回執弄丟了，而采購的當事人又離職了。在和對方總經理說明情況后，總經理特意安排一位總監處理此事，終于把這批貨的款項落實，避免了損失。

      后來在歐萊雅公司的經營理念文本中讀到了“供應商是我們的事業伙伴”這句話。感受至深。

有人會說，我尚且自顧不暇，哪能考慮那么多？正是因為之前沒有考慮到上游的利益，讓你在今天面對競爭時失去了后援。

      而上游的企業幾乎也是一樣，不管上上游的死活，只顧著自己獲利。如此連環。

      對于阿里巴巴來說，商家和購買者，到底哪個算是上游？

      同理可得，你如何看待和員工的關系？你如何面對更多的利益相關人？

      還有沒有你尚未發現的利益相關人？

      市場競爭在所難免，孤立無援后果自負。

      今天我們要談一個“利他”的商業模式，叫做“兩面市場”（此概念出自斯坦福謝德蓀教授《源創新》一書）

      淘寶的顧客并不是消費者而是眾多商家，商家越多購買者自然越多。購買者多了，商家也會聚集更多。這就是兩面互相促進的市場。

      那么淘寶的市場是否還有第三面呢？當然有：支付寶，還有就是廣告客戶。

      一個軟件開發公司，擁有數百家企業客戶（而且都是初具規模的企業）。卻對軟件工程師的管理頭痛至極。為什么管理難，無非就是分錢。那么問題來了，軟件公司的利益重要，還是軟件工程師的收入重要？

      你會回答“都重要”，當然都重要。所以第二個問題來了，你是否可以幫助第三方在你現有的客戶群里獲得收益，然后你分利？你不要去和軟件工程師們奪利。工程師們越賣力，你的客戶越多。你可以吸引更多的第三方來合作。

      不要以為我們談的僅僅是一個簡單的業務轉介紹或分享經濟。

      第三方所有的客戶資源也是你想要的，這會形成一種全新的利益相關者關系。那么請你再想想，還有沒有第四方、第五方？這就形成了生態圈。

      當擁有了基礎顧客群，不是先考慮怎么守住陣地不被人侵占，相反的需要開放，要考慮有誰需要這些顧客？這些顧客還想要什么服務？或者顧客還有什么潛在的欲望，連顧客自己都還不知道？

      再大膽一點，

      顧客成為你新業務的上游，有沒有可能？

      員工獨立開公司，成為你的上游，有沒有可能？

      而他們也會給你帶來新顧客，有沒有可能？

      本質上的問題，就是你有沒有利他的精神？

      企業最大的成本看起來是生產費用、人工費用、管理費用。但關鍵點卻在于獲客，如果獲客很容易，各項成本都會攤薄。

      以前都說營銷是龍頭，營銷不就是獲客么？

      再往深一層想：

      技術是核心競爭力么？技術會不會被超越？

      渠道是核心競爭力么？渠道會不會被分流？

      企業文化是核心競爭力么？有沒有世界第一的企業文化？

      上述的都很重要，但都不足以應對競爭，所以不能算是核心競爭力，而是核心能力。核心能力很重要，因為這是你獲得基礎顧客的條件，是和別人談合作的本錢。本錢并不是全部，本錢用來投資獲得更大回報。

       既然有了開放合作的商業模式，那么再問問自己“我是誰”？

       現在很多人都在談平臺，但是做平臺不容易。

這需要有三個條件：

第一，有足夠的資源與核心能力；

第二，有足夠開放的心胸，為人民服務；

第三，有創新的思維，有無中生有的智慧；

      能夠回答好“我是誰”這個問題的老板其實是很少的。很多人通常會說“我是做哪行的”或者“我是資源的整合者”，這兩個方向都不對。今天你是誰，沒有定數，有時候需要專業能力，有時候需要整合能力，我們需要換不同的身份。

      “我的顧客是誰”，要回答這個問題則更不容易，你的用戶、上游、員工、任何人都可能是你的服務對象。

      服務精神，生生不息，利他精神，方得始終。

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