隨著精益項目的持續(xù)推進，當實物層面改善達到一定階段后，信息層面的改善需求也就相應產(chǎn)生。為了滿足客戶的延伸需求，對此，我們是否準備好了呢？

就此話題，作為全球改善咨詢集團的顧問，我在此拋磚引玉，淺談本回PMC推進的個人體會。PMC是英文 Production Material Control的縮寫（PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制；MC：物料控制，主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制等）。通過最近PMC推進的心得，推進此類項目更多的精力不是技術層面，而在于對規(guī)則的遵守、問題的跟進與解決層面；

針對傳統(tǒng)的PMC運作模式，在第一回的改善活動中，我主要對客戶方的6個關鍵事項進行了界定：

1、PMC組織架構：PMC部門的組建，PC、MC職能的建立；
2、訂單評審：訂單從銷售傳至PC時，設定一個訂單評審環(huán)節(jié)，針對交期、特殊的物料采購及過程管控的重點關注因素等；
3、插單管理：為改變企業(yè)頻繁插單現(xiàn)象，設定一個合理的插單率，并設定一個緊急訂單審核人；
4、跟催制度：為杜絕計劃下達、物料需求指令下達后無人跟進的現(xiàn)象，特對PC\MC等人員增加跟催職責，與相應的KPI指標考核掛鉤；
5、目視管理：在PC\MC辦公室及生產(chǎn)現(xiàn)場，將每日達成率、物料齊套率、供應商供貨及時率、未達成原因等進行目視，并與小時管理板相結合，讓問題暴露；
5、每日PMC日清會議：制定每日會議議程，各職能單位均對目視板的KPI指標及未達原因進行任務的認領并承諾；

當?shù)谝浑A段的規(guī)則與流程建立后，問題逐漸暴露出來，第二階段就步入改善階段。此時改善往往是大項目連環(huán)套小項目。圍繞客戶最為關心的交貨達成率KPI指標進行。雖然說最終的一個交期達成率指標很單一，但是交期達成率與內(nèi)部主計劃的達成率、設備故障率、內(nèi)部的良品率、內(nèi)部物料的成套率、供應商的供貨及時率、供應商供貨合格率等各個環(huán)節(jié)是緊密相連的，互為因果關系。

故在第二階段進行推進時，需要將問題進行層別分析，針對第一階段運行后涌現(xiàn)出及收集到的數(shù)據(jù)與問題點進行分析，找出影響交貨期的前三項主要問題點，當選擇的問題點涉及面及時間跨度超出預定時間時，可考慮內(nèi)部立項，制定改善計劃并專人負責。

針對前三大問題進行改善時，需要鑒別此類問題是否可控，如不可控（比如強勢供應商的品質(zhì)/交期、公司的戰(zhàn)略采購意圖等），就需要通過非正常途徑來進行解決了。

總體來說，很多企業(yè)做PMC比較喜歡第一階段，而對第二階段往往望而卻步，究其根源不在于項目本身技術難度，而在于企業(yè)的“老好人”太多，涉及部門廣而又“法不責眾”以及對供應商的“無可奈何”。