高效人力資本管理的黃金定律

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文/ 潘瑞寶 培訓雜志

什么是人力資本？就是公司的競爭力、知識及其個性屬性，而這些常常隱含在通過勞動力實踐產生經濟價值的公司里。
幾乎所有團隊領導都宣稱，人力資本是他們最重要的資本。但事實上，我很少見到有人真正針對這項“資本”來做些什么。如果你的公司真想認真地對待它，那么，做好人力資本計劃將起到決定性的作用。松下的一位經理曾經總結道：“什么是管理？管理就是做計劃”。人力資本計劃，其實就是這樣一種有力工具——它幫助組織著力于有效的行動，并保證商業成就和其他各項目標的達成，同時，它能幫助組織積極主動地評估、計劃和回應有可能的人力資本挑戰和需求。這樣，通過建立計劃、發展勞動力，然后練習實踐的方式，就可以達成組織的愿景、使命和目標。
那么，人力資本挑戰包括哪些呢？從經驗來看，通常，它由有能力的領導者、職工技能發展、推動高生產力，以及保留組織內最優秀的人才等組成。所以，人力資本計劃可以建立一個由政策、實踐和行動組成的框架，來指導組織努力滿足勞動力需求。
以下10條經驗之談，將有助于公司創造高效的人力資本計劃，提高人資管理效率。

人力資本意識缺失會嚴重影響經營

倘若缺乏對人力資本重要性的認可，那么所有針對工作框架的努力都可能會付諸東流，或者至少會較大幅度地降低行動的優先級。
意識到人力資本對組織表現的這一決定性影響，是開始起草任何人力資本計劃的最底線，也是關鍵的第一步。例如，諾華總部曾經將它們在另一國家的公司總裁調至中國做中國區總裁。而這位總裁在他原先的崗位上做得非常成功，銷售業績也是全球第一，所以，總部當然希望他能在中國復制這個成功模式。然而，僅僅半年過后，他在中國區的銷售業績下滑了30%以上。人力資源管理者大為不解：員工還是那些員工，產品還是那些產品，市場也還是這個市場，各種市場調查也顯示各方面均沒有變化，這到底怎么了？后來，員工調查結果顯示，中國區的員工們覺得，新來的總裁并不關心他們，有一種隔離感、被拋棄感。這就是原因。
所以，那些意識和行動遲緩的組織，往往會忽視一點：他們首先需要進行自身人力資本的改造，才可能承擔起更大的訂單合同，而不是先簽下大的生意訂單，再開始考慮招人或者對現有人才進行培訓。到那時，亡羊補牢為時已晚。

人力資本是一項有回報的投資

千萬不要把人力資本看作一項與成本相關的開銷，實際上，它是一項可期待回報的有效投資。從人力資本的角度看，企業可以做兩件事情：
·提高每一個員工的受益度
·簡化或減少每一個員工的無為成本
如果選擇第一項，那么，請將所有提供給組織的東西都計算一下。提供差異化的產品可以使企業控制一個市場（對比蘋果公司就知道了），同時要清楚，如果沒有員工巨大的才華支撐，這些產品或者服務都將不復存在。
如果選擇第二項，一定要特別小心。因為組織一定不愿看到由于過低的人均成本而導致員工流動率大幅攀升的現象。所以，用關注成本變化代替單純地減少成本將是不錯的思路。
1998年哈佛商學院的案例分析就顯示，西爾斯百貨公司通過先投入培訓，提升直面客戶的雇員的能力，再來提高客戶的體驗。這個做法直接增加了西爾斯的業績。該公司還監測了員工交互作用、客戶反饋和隨之而來的財務結果的增長變化（見圖表1）。

根據特定的行業與業務制定公司的實踐目標

近十年來，挖掘和仿效別的公司的成功實踐，似乎已成為一種流行趨勢。然而，不要因為其他公司都在使用這種實踐，你也隨意決定使用它。只有在組織采用有針對性的、與自身業務相關的人力資本行動時，這種實踐才能發揮得更好。
不幸的是，仿效型公司仍屢見不鮮。通常情況下，其他公司的實踐方法并不適用于另一家公司，也不會給組織帶來價值。只有員工專注于在公司的特定工作，根據自己的實際情況來制定人力資本行動目標時，這種仿效做法才有意義。因此，組織需要仔細研究每一項人力資本計劃的管理過程，其中的所有實踐內容務必要緊緊圍繞自身的商業目標。

行動結合實踐

當你準備付諸行動的時候，要保證組織的行動與其他各項行動一起發揮作用，互相協調——否則，整個系統就會向著你的目標反方向運作。在這里列舉幾個矛盾實例：
1. 如果你想促進團隊合作，但你的激勵項目是針對個人行為開展的，那么，你就無法達到預期的目標 。
2. 如果你按季度發放獎勵金，但是你半年才做一次工作總結，那么，這樣的機制也不會有效果 。

提前計劃以評估結果

人力資本的目標是要最大化地利用公司對員工的投入成本。這意味著，管理者應對試圖達到的目標和渴望獲得的結果時，要有超前的意識。比如：
1. 有計劃地實施你期望的結果。
2. 決定如何評估你的表現，你成功的基準是什么。
有一位客戶曾經反應，他們的員工流動率很高。研究后發現，他們需要改善招聘流程，并作出更好、更準確的聘用決定。于是，這家公司采取了如下的具體措施：
1. 通過讓求職者切實了解他們的工作環境來優化應聘者面試流程 。
2. 通過使用評估工具來了解到應聘者與公司的匹配程度。
3. 雖然經過多輪面試，但招聘這個員工的經理仍然可擁有招聘流程管理權和決策權。
后來，該公司統計了人員流失的花費，比如加班成本、招聘成本和培訓成本。他們也統計了使用評估工具來培訓匹配未來崗位的員工的成本。在年終的時候，公司發現，員工流失率縮減了，也看到了預期的投資回報。
通過這個案例可以看出，組織可以從計劃好它們的預期結果開始，進而決定如何評價實踐行為的成功與否。

不要把工作只丟給HR

許多中小企業沒有人力資源團隊，或者可能只有一些經驗較少的人力資源管理者，即便是那些配備了完整人力資源部門的大企業，人力資本計劃仍然需要有指定的管理者來掌控。企業領導者參與并融入到計劃與實施過程中也是十分重要的。他們必須十分愿意參與進來，并且支持這項工作，否則人力資本管理這項工作就沒辦法進行下去。
對于如今的許多企業，人力成本是企業最大的成本之一——這是一個重要的成本，但同時也是一個重要機遇。當你需要你公司的領導者參與到人力資本管理計劃中時，你就需要幫助他們從業務和人力兩個角度來理解這項計劃——但同時，你還必須將測評措施實施到位，這樣他們可以對這項工作負責。那些要傳遞給企業領導者的信息包括：成功的雇員、成功的運營、成功的客戶等，這些與提高銷售業績是一樣重要的。

這是一個過程，而不是一項活動

隨著人力資本計劃的向前推進，它將需要進一步的調整，并要保證這些調整的落實。
例如，也許你做了一個決定，需要再雇傭5名銷售人員來開辟一個新的業務領域。你也確定該如何操控以及根據他們的業務技能匹配合適的市場利率。但是，當你實施這個決定的時候，可能會需要一些調整——也許，你最后需要的人員數超過5人，或者你需要修改一下你為他們匹配的市場利率。
持續不斷地適時調整是十分必要的，同時，定期對整個人力資本計劃做正式的審查也是同等重要的。一個好的審查時間框架是每季度一次。這樣，足夠長的時間可使工作有實質性開展，同時，當工作上有新的變動時，也不會使你超出控制范圍太遠（見圖表2）。

不要做太多事：有限制也有優先

你還需要在有價值和易于實施的基礎上，來優化你的行動。每次行動之前，先問問自己這兩個問題：
1. 這些行動將對業務有怎樣的價值？
2. 落實這些行動有多難或者多容易？
從理論上說，你要集中力量做那些有極高價值并且更容易做的事。而那些有極高價值卻做起來更困難的事，則需要進一步的規劃和很大的投資，盡管這些事都會給你最大的回報。所以，優先考慮和限制一些舉措將是關鍵。

創造一個價值鏈

從企業目標到個人行為，若能建立一個價值鏈，你就會更易于實現目標。在這里，有幾個問題要問：
1. 妨礙人力資本管理的問題是什么？
2. 我需要具備什么能力來實現企業目標？

從外部開始人力資本計劃的編制

記住：一切都是為了服務客戶！你需要明白你能為你的客戶提供哪些服務。當你從組織外部考慮時，要檢查所有的過程和所需的能力都是為了創造最終的客戶體驗而服務。
在這個過程中，你需要提出以下問題：
1. 我需要為客戶開發哪些經驗？
2. 我需要什么樣的產品或者服務來滿足客戶需求？
在為你的客戶提供你所希望提供的服務的情況下，考慮你每一個雇員的成本和產出各是多少。這些不僅會影響你想要達到的財政結果，而且會產生差異化的組織形態。在此過程中的唯一基準是：好的計劃是獨特的計劃。
復制員工能力遠比抄襲一項市場計劃或一種產品更困難。而且，事實上，你也不愿意模仿其他人的人力資本計劃。
當然，你應該建立適合企業自身特殊情況、商業模式和目標的人力資本計劃，應該建立自主的人力資本和員工的能力。因為這樣做的結果將是，創造了公司強大的競爭力優勢，并且這種優勢在市場上不可被輕易復制。