建立不間斷流動

流動的目的是使價值不間斷地流動起來。早在1913年，福特把轎車組裝生產線設計成連續流動的生產，使福特的T型汽車的組裝工作量減少了90％，他是最先認識到流動潛力的人。連續流動的概念在精益生產中之所以如此重要，是因為流動能讓浪費可視化，流動能讓價值最大化，流動能讓員工積極化。

1）流動能讓浪費可視化：精益的目的是為客戶創造價值，手段之一就是要消除浪費。而在流動的過程中，很容易地發掘那里是造成流程中斷或遲緩的地方，有如水之流動，水中有石頭時，總會引起波動，造成水流遲緩或中斷；而浪費就有如水中的石頭，很容易被察覺。

2）流動能讓價值最大化：客戶的價值會因成本、質量和交期的優化而最大化。而流動能讓浪費凸顯，進而消除浪費，成本降低。流動能讓速度加快，驅動質量。同樣地，不間斷的流動能確保交期。三者皆因流動而達到最佳化。

3）流動能讓員工積極化：流動的概念讓過去功能性的組織和運作變成團隊合作。精益的方法是要重新定義職能、部門和企業的作用，使他們能對創造整體價值做出積極的貢獻。使價值流動起來才能真正符合客戶的利益，進而也為員工創造利益。

單件流是指產品生產時一次只通過一個的流動過程。而之前的批量生產是在相同時間內，生產很多相同的產品，然后產品按批通過的過程。單件流可以及時發現質量問題，避免批量報廢；同時，可以降低在制品庫存，減少儲存空間等。參見圖5，每個零件每工序加工時間為1分鐘，如果顧客只需要十件，。

圖5  單件流和批量生產的區別

圖6是波音公司的精益改善案例：波音客機和直升機以前采用固定位置的生產方式，改善后均采用移動生產方式。波音737客機的生產移動速度為1英寸/分鐘，節拍時間為16小時。阿帕奇直升機的總裝時間由改善前1998年的81天降到改善后2000年的32天。

圖6 波音客機和直升機生產線改進前后：固定式和移動式

實施拉動式生產

精益思想認為“只有流動還是不夠的”。從“部門”和“批量”轉化到“團隊”和“流動”，第一個可見的效果是從概念投產、銷售到送貨以及原材料到用戶所需的時間大大的減少了。以前幾年才能設計出來的產品，引進了流動以后，幾個月內就可以完成。而且精益系統可以使正在生產的所有產品進行任意組合，客戶的需求可以及時得到滿足。這就是說，我們可以讓客戶或后工序依照他們的需求“拉動”產品，而不是把客戶或后工序不想要的產品硬推給他們。

拉動的概念讓我們只生產客戶或后工序需要的產品，由客戶或后工序告訴我們什么時候產出，生產什么和生產多少。我們依客戶或后工序的指令啟動前工序生產，投入我們需要的量，在我們需要的時候送到，在制品庫存自然下降，周期時間因而縮短。

一般地想法是，上一工位產品一旦生產好，就馬上運到下一工位。拉動系統則要求下一工位去上一工位拿需要用的準確數量的產品。即，拉動系統有三個基本原則：只拿需要的物料(What is needed)；按照需要的數量(In the amount needed)；當真正需要的時候(When it is needed)。

因此，上一工位往往會有一個最小的庫存，或者稱為“商店或超市”。當一些庫存被賣出或被下一工位拿走后，馬上生產正好足夠的WIP去補充。拉動系統依靠的是看板系統。看板系統是指同一工序和前后工序之間進行物流和信息流的傳遞。參見圖7。

圖7  拉動式生產系統

拉動式生產方式可以消除八大浪費中的生產過剩、等待、庫存和多余流程的浪費。精益生產的這種做法能使整個供應鏈的庫存下降，節省大量的資金，它是一項革命性的成就。另外，一旦我們有了在客戶需要的時候就能設計和制造出客戶所需產品的能力，我們可以拋開銷售預測，直接依客戶的需求生產就可以了。

追求盡善盡美

精益思想的第五個步驟是追求盡善盡美，集中精力消滅浪費，持續進行根本性的、不斷的改善。換言之，持續改善是追求盡善盡美的核心思想。在持續改善的過程中，速度是關鍵的因素，因為盡善盡美的境界很難一步到位，必須很快的行動起來，在“行動”中持續改善達到盡善盡美才是務實的做法。有時“速度”比“盡善盡美”更為重要。“質量”在精益生產過程中是基礎也是目標。導入精益思想時，用追求速度和質量來詮釋追求盡善盡美，比較容易理解，也比較明確和直接。

1996年，通用電氣董事長杰克.韋爾奇贊許六西格瑪是通用所推行過的項目中最重要的一個。盡管六西格瑪推行成功，但在1998年的年報上，杰克.韋爾奇說：“……客戶難免在實際出貨過程中遇到變異，某張訂單能神速地4天就出貨，另一張則可怕地晚了20天，做不到一致的標準……”。

杰克.韋爾奇說這番話，是因為體認到“時間”是個重要的基準，其重要性不亞于質量。他強調的時間是六西格瑪的延伸，而不是取代。緩慢的流程很花錢，因為流動緩慢的庫存必須被經常轉移、盤點、存放、取出再移動，有時流動緩慢的成品必須減價促銷等。所以，快速并確實地減少流程前置時間，等于減少了管理成本和庫存，這就是精益方法。

1996年，美國英特爾總裁葛洛夫出版了《十倍速的時代》一書，指出這是一個機會和威脅都以10倍速率來臨的時代。現在競爭的速度是以指數上升，包括了客戶對質量要求的提升速度、產品更新的速度、生產技術進步的速度、庫存周轉的速度等。根據芯片摩爾定律，芯片能力每18個月就增加一倍，但是價格卻減半。

我們在為客戶創造價值的時候，時間往往是最重要的一個元素，包括了產品設計進入市場的時間點，交貨周期是否能滿足客戶產品上市的時間點，質量改善的速度能否滿足客戶的期望，成本降低的速度能否滿足客戶的要求等。所以，我們在導入和執行精益生產時，必須追求速度，關注在競速的時間中，帶給客戶最大的價值。畢竟，精益生產的目的是為客戶創造價值，而質量、交期和價格是客戶最期待的價值，它們與時間都緊密相連。

緩慢的流程是昂貴的流程，往往也是低質量的流程。時間和質量的關系密切，所以，降低成本、降低前置時間和改善質量三者是相輔相成的。我們在持續改善、追求盡善盡美的精益之旅，必須用速度驅動質量。

豐田汽車公司在追求精益的歷程上其實也是追求質量的歷程。豐田汽車公司于1961年導入TQC，1965年獲得戴明獎，并且在1970年獲得日本國家質量獎，1995年導入TQM。所以，豐田生產方式是以全面質量管理為基礎的精益系統。我們在建立精益生產系統時，不要忘了質量才是基礎