在企業管理中，最差的管理方式是上級命令，下級執行。
    管理風格各異。但判斷管理水平的原則之一肯定是：您能從下屬或團隊哪里得到多少智慧的貢獻？通俗地說，下屬愿意積極思考并把他們的好主意告訴你嗎？或者，下屬愿意為了團隊的目標（那應當也是您的目標）不斷想出更好的辦法并付諸行動嗎？
    有的領導者認為，領導者應該培養"威嚴"或學習"官樣"。您有"官樣"或"威嚴"嗎？這種"威嚴"是否會讓您的下屬望而卻步，不敢進言？怎樣的"官樣"才能讓下屬暢所欲言，知無不言？
    部分管理者會在宣布決定前咨詢別人的意見（平級或下屬，大部分人都會在必要時請示上級），我們通常就會說他的領導（或管理）方式是高明的。卻往往忽略一個事實：對下級或別人意見的傾聽有時是象征性的，有時是功利性的（例如依照自己的需要而各取所需的）。
    基本上，現在人們接受這樣一種看法：一個不會傾聽的人不是一個好的溝通者；一個不會傾聽的管理者（領導）不是一個好的管理者（領導）。卻忽略了傾聽之后會否發生什么事實上的改變，或僅僅是形式上的"征詢意見"？
    豐田管理方式著重于調動員工參與。在豐田，改善是由員工進行的。光這一點，就讓無數渴望學豐田的企業望洋興嘆。
    我曾經服務的一家歐洲公司在推行精益之初，做了幾次員工滿意度調查。調查結果所列出的事實里，員工最希望企業改善的永遠是這3條：1. 調整工作時間（早上晚一些開始早班，晚上早一些結束晚班）2. 改善薪資福利 3. 改善餐廳伙食。
    該企業實習2班制，早上6點開始早班（冬天的6點天還黑著，晚上12點結束晚班。薪資福利方面，對本地員工來說尚可應付，而外地員工每月扣除房租伙食后所剩無幾。餐廳伙食方面，由供應商承包，改善后每餐價格從2.5元漲至5元，菜色反而變差。
    第一年的調查如此，第二年仍然如此。那么請問：企業若是在員工關心的問題上如此敷衍了事， 又如何能期待全員參與式的改善呢？
    或者企業認為員工刁民也，人性永不知足。或許員工實屬刁民。無論如何，這不是一個可以倡導全員改善的文化環境。
    今天的管理者，聰明些的，都明了在使用員工雙手的同時運用員工腦力的道理。但大多無法做到。原因何在？The Toyota Way這本書闡明了其中奧妙：尊重人。
    尊重人，并非字面上理解的那么單純。尊重人，除了善于傾聽下屬意見并用于決策參考，更在于對下屬的授權。這么說，許多管理者會擔心：我怎敢輕易授權給我的下屬？尤其那些"沒有能力"的下屬？那么，不妨反問一句：為什么您的下屬"沒有能力"呢？
    相信豐田也不會輕易將重要的事項隨便交給一個低層員工去決策。但，重要的是，豐田通過不斷挑戰下屬的能力---例如交給他們處理問題的機會，來培養下屬的能力。而這培養，給了下屬機會來發展自己的職業生涯。
    另外，在招聘階段，豐田對員工的個人特質和價值觀嚴格考核。
    培養下屬，從而授權給他們，是豐田對員工本質上的尊重。豐田的改善由員工自發進行，這便是一個授權的例子，而這授權本身，促成了企業的持續改善和追求完美。
    說到這里，有人會質疑：我也愿意讓員工來自發改善，他們不肯做??！因循這個思路，在許多"精益企業"，精益是由"精英"們來推動的。這樣推動的結果，造成了改善的斷層和持續改善的不可能。
    那么，對這個問題，您需要檢討的是：為什么他們（你的員工們）不肯做？
    答案寫在《The Toyota Culture》一書里，相信渴望真知的您，愿意學習和了解。
    讓我們通過一系列問題來結束關于管理方式的淺層次探討：一般來講，怎樣的管理方式是好的？

    作為管理者，您是否擁有一個團隊，還是有"一群下屬"？
    您是否與下屬共享一個團隊目標？
    您的團隊是否可以共同研究團隊事務并參與決策？
    您是否身先士卒，起表率作用，或只是"運籌帷幄"？
    您是否親自耐心教導下屬？
    您是否通過社交活動凝聚團隊？
    您是否挑戰下屬的能力并授權，培養下屬？
    您是否為下屬制定個人發展計劃并給他、她機會來實現這個計劃，或者您認為這是人力資源部的工作范疇？

    另外，2個簡單而有效的問題：
    您的下屬把您當作上級多些還是當作伙伴和導師多些？
    您的下屬害怕跟您溝通嗎？