推行精益生產成功與否，與每個人、每個部門息息相關，它不單單是制造單位的事情，還需要人事、研發、采購等單位的共同參與。要廣泛團結一切能夠團結的部門與人員，避免周邊單位的不配合造成精益推進的虎頭蛇尾。也要對部分項目存在失敗的風險有清醒的認識，雖然精益思想與精益框架已經很清晰的把握，甚至也有同行業成功的經驗，但是仍需要我們根據自身情況去找出適合自己的做法。

一、將經營與管理混為一談

  精益生產管理不是"靈丹妙藥",企業管理者應打消"臨渴掘井"的念頭和心態。市場環境瞬息萬變，很多企業的業績大起大落，這時候，公司通常會因應市場變化在戰略方向上做出重大調整。這些都是企業正常的經營行為。但是，工廠的管理活動與目標是否也應該聞雞起舞？曾經看到過有些工廠，業績不好時甚至讓財務人員也直接介入工廠管理活動，從損益表的變化狀況角度去讓工廠管理活動跟隨經營策略的改善而改變。這是非常忌諱的，比如精益講究降低庫存，這個從財務制度上來看是減少了公司收益的。豐田有個公式，企業價值=戰略經營/內部管理，很好地詮釋了兩者的差異。分母是內部管理，這個才是永恒的，是以產品流程為導向，針對企業中人員、質量、安全、生產、成本、設備、環境等七項活動展開管理。而經營是從這些管理產生的結果去做決策與判斷，是管理產生的一種結果。只有管理活動扎實推進，才能更好地為企業經營決策的變化提供保證。這個月說要抓出貨趕業績，下個月說要減少人員降成本，只會使得管理工作發生混亂。達成出貨或者降低成本本來就是管理人員需要時刻關注并落實的。這種用經營來控制管理的做法，是無法持續有效的。https://www.chinavigor.com

二、公司領導層在精益生產推進中角色扮演定位的偏差

  搞精益這行的都很清楚從下到上搞精益會因為缺少資源的支持與缺少方向指引導致失敗，但是從上到下搞精益的很多也失敗了。有家在中國的日企，在原來的總經理領導下，精益活動推行的很好，甚至引起日本總廠都派人來參觀學習。但是更換總經理后，精益活動很快就江山日下。兩個總經理對精益活動都非常支持，但是，對精益過程與結果認知的差異性以及對角色扮演的差異性導致了截然不同的結果。從上到下搞精益，最高領導層不是搖旗吶喊就行，需要在充分認同精益思想的基礎上，從精益戰略的高度，制定出公司的中長期經營計劃，召集中基層干部展開年度方針并展開具體的可操作的改善課題，定期檢查執行情況。在具體推進過程中，領導層需要以身作則，全程參與精益實施的整個過程，更需要關注過程而非單純關注結果，需要做企業的領導者而非管理者。比如這家日企原來的總經理，十年如一日地堅持每月寫一封給員工的信，點評工廠在進行的點點滴滴的精益改善活動，鼓勵并表揚優秀員工，分享其巡視心得。而且堅持每天不定時巡視工廠，教練式引導中基層干部去主動發現現場存在的問題并尋求改善。

三、精益生產推行辦公室的作用沒有很好或充分發揮出來

  第一個方面，對精益改善項目缺乏有效的管理與控制，對項目以及子項目進展的過程與進度掌握不夠，缺乏現場了解，更多只參加會議或看報告，沒有針對改善現場進行評核。

  第二個方面，對改善團隊的輔導，不是流于純粹的精益理論教條式灌輸，無法跟現場結合起來，甚至推進室人員為了項目的進度。大包大攬，直接深入下去負責具體的改善案的執行，使得項目成員的相關能力缺乏鍛煉，阻礙人才養成。

  第三個方面，精益是個持久戰的過程，推進室應該有非常具體可執行的規劃，讓工廠內的精益推進活動保持持久活力。讀書會、競賽、演講、問卷調查、報刊雜志、發表會、內部網站、知識庫等活動都是調動大家積極性很好的方式。山不過來，我過去。不要去左右別人，要想方設法去影響別人。精益推進室的人員要積極主動面對推進過程中推諉，抵制等負面性問題，以積極飽滿的熱情去感染項目相關參與人員，去團結更多地人員參與到精益項目中來。

  第四個方面，推進室以及項目領導人員層級不夠或授權不足，無法做為與經營高層溝通的橋梁。導致資源以及項目范圍，改善深入度等都受到極大影響?？傊?，要明確精益推進室在項目進行過程中是扮演引導、組織、規劃、輔導、協調、評核的角色，使推進室的功能得到最大程度的發揮。