1． 豐田的經營基礎
豐田的經營基礎很簡單，就是所謂的“TQC”或“TQM”。這是把品質管理的手法和企業經營相結合的古典的管理方法，豐田就是利用這樣的簡單手法堅持不懈地追求目標的實現。
企業最重要的使命是“生存”，因此企業要不斷變化去適應社會的變化。變化就是“打破現狀”、從否定現狀開始。
豐田就是利用TQC這樣的手法不斷地從現在的狀態向“追求的目標”、“應有的狀態”變化。

2．豐田的“信念”
1950年豐田由于經營狀況不佳導致資金流不暢，并引發了勞資糾紛。銀行提供貸款的條件是分割公司和裁員，最終導致豐田被分割成“豐田汽車工業”和“豐田汽車販賣”兩個公司，豐田工會也不得不屈服同意裁員，當時的豐田章一郎社長引咎辭職度過了破產危機?！巴炊ㄋ纪础?，從那以后豐田公司就有了一條不成文的規定，豐田公司今后決不再向銀行借錢、決不再解聘員工。“無貸款經營”成為豐田的一種經營信念。而且“勞資協調”也成為豐田經營的一個支柱，即勞資雙方不是對立的關系而是相互協作的關系。豐田汽車以及豐田集團整體就象一個大家庭。

3．豐田的管理
    “現場”是實現以TQC為經營基礎進行管理的根本，遵守“5現主義”即“現地”“現物”“現狀”“原理”“原則”（注：原理、原則中的“原”在日文中與“現”的發音相同）正確地解決問題。豐田的組織機構的基礎是“倒三角形”，通常企業的運營是基于“金字塔形”的組織體系，但實際上開動設備、使工廠運轉并創造附加價值的是現場的員工。而且最清楚現場存在的問題及其原因并掌握解決問題方法的也是現場的員工。支持支援這些員工的應該是企業的管理者，而為管理者提供支持幫助的應該是企業經營決策者的職責，豐田的管理體制就是基于這樣觀點的“倒金字塔”。因此豐田的員工長期以來養成了發現“現場的問題點”并找到解決辦法的“習慣”，并且這種“習慣”已經成為豐田的企業文化。因此豐田天天都在發生變化，由全體員工每天推動著不斷前進。
      這樣的體制對于豐田的供應商也是一樣的，豐田把供應商和自己公司的工廠放在同樣的位置對待。因為如果豐田供應商的零部件質量滿足不了豐田所要求的質量，最終會導致最終產品——汽車的質量無法保證，對于成本也是同樣從豐田整體的角度進行管理及指導。因此所謂的“豐田”是指包含供應商在內的整個豐田的一體化經營。
在豐田公司有“A3指向”這樣的名詞，指的是在豐田公司內部的各種報告都是以整理在一頁A3紙上的形式進行報告。即使是100億元的項目計劃提案上報時也是總結在一頁A3紙上，因為管理者、經營者越是職位高的人越沒有時間，提出一本厚厚冗長的報告給經營者，希望讓他們去閱讀、理解報告的內容是不現實的事情，因此必須把必要的信息提煉出來集中在一頁A3紙上，讓經營者一目了然。當然，在提煉出這樣一頁A3報告之前必須要做大量調查研究，準備充分必要的資料，在經營者需要詳細了解時馬上拿出來。這樣豐田的管理者就可以在短時間內做出判斷正確地進行決策。而且鍛煉員工進行資料、報告的提煉整理能力，提高整體的工作效率，這就是豐田的管理模式。

4．在21世紀求得生存
    2004年2月豐田決定本年度的工資漲幅為零，這已經是豐田的工會連續2年決定不漲工資。這個決定在2003年秋天就已經做出，而且是在豐田公司的利潤連續幾年創歷史新高的情況下。其意義有很多，最重要的是豐田需要在21世紀求得生存。根據預測在21世紀全世界能夠生存下來的汽車公司只有5家，擠進并成為這5家汽車公司之一是豐田汽車的最大課題和最基本目標。如何使豐田在GM、福特、克萊斯勒、BMW、大眾、雷諾等眾多國際企業紛紛展開生存戰略的競爭中勝出是非常艱難的事情。日本的工資水平已經是世界最高，如果繼續漲工資無疑于自己給自己套上了絞索，基于這樣的考慮豐田的勞資雙方必須協調一致、齊心合力進入世界5強。
    日本的企業通常在決策、決斷方面比歐美企業遲緩，但是一旦做出了決策就會立刻付之行動并切實地遵守所制定的計劃。這就是豐田的企業文化。