當貨車的載貨量只有一半時，你會讓它發車并跨越整個歐洲嗎？你會每周兩次，把衣服掛在衣架上直發到日本零售店嗎？你會在衣服上架僅僅兩周后，就把它們從柜臺上撒掉嗎？兩班牙服裝商Zara就這樣做了……

Zara供應鏈的極速傳奇

阿曼西奧.奧爾特加（Amancio Ortega）是西班牙一家服裝廠的老板。1975年，當一家德國服裝批發商突然取消了一張女式內衣大訂單的時候，奧爾特加以為自己創辦的這家羽翼尚未豐滿的公司很有可能會走向破產，因為他把所有的資金都投在了這個訂單上面，而且一時找不到其他的買家接手這批貨。絕望之余，他在自己的工廠（位于西班牙西北部的拉科魯尼亞，LaCoruna）附近開了一家服裝店，出售這批德國公司退訂的內衣，并給店鋪取名叫Zara。

時至今日，Zara已經在全世界將近50個國家開了650多家店。這些店鋪坐落在奢華的購物區內，吸引著許許多多衣著考究的顧客，而當年的店主奧爾特加先生已經成為西班牙的首富。他創辦的那家叫做Inditex的服裝公司，自從他開辦第一家Zara服裝店之后就一直在不停地擴張。從1991年到2003年，Inditex公司的銷售額（其中70%來自Zara）從3.67億歐元增加到了46億歐元，足足增長了12倍有余，而純利潤從0.31億歐元增加到4.47億歐元，更是激增了將近14倍。2001年5月，對于首次公開募股（Initial public offerings）的企業來說是一個嚴酷的寒冬，但是在這樣不利的形勢下，僅僅公募25%的股份就籌集了23億歐元。過去三年，許多競爭對手的財務狀況都很不如人意，但的銷售額和凈利潤均以每年超過20%的速度持續增長。

從早先那一場驚嚇中，奧爾特加汲取了一個教訓：為了取得成功，必須一手抓住工廠，一手抓住顧客。換句話說，就是要掌控所有可能發生在產品身上的變數，直到這些產品被顧客買走。在這個原則的指導下，Zara建成了一條反應異常敏捷的供應鏈：從設計到生產，再到把新款衣服送到全球各地的服裝店里陳列出來，只需短短的15天時間。在時裝行業，這是一個聞所未聞的速度，因為設計師通常要花好幾個月的時間才能設計出下個季度的服裝。由于能夠以很快的速度限量提供非常多的最新款式，所以它的零售服裝平均售價可以達到標價的85%，而整個行業的平均水平只有60%~70%，因此它的銷售凈利潤率也比競爭對手要高。例如在2001年，Inditex的凈利潤率為10.5%，而貝納通（Benetton）只有7%，H&M為9.5%，Gap的凈利潤率則幾乎為零。

對于當前傳統的供應鏈管理思想，Zara大都不以為然。事實上，它的某些做法如果單獨來看的話，即使不是徹頭徹尾的瘋狂，也是值得懷疑的。比方說，零售服裝業的許多同行都爭先恐后地采取外包戰略，Zara卻把幾乎一半的生產攬在自己的懷里不放；Zara會刻意保留一些額外的產能，而不是像其他同行那樣把生產能力發揮到極致；放棄了對規模經濟的追求，采取小批量的方式生產和配送服裝；Zara不借助外部合作伙伴進行設計、倉儲、分銷和物流，而是自己全包全攬……甚至它的許多日常運營程序，也跟其他的一般零售商不相同：它要求零售店鋪嚴格按照固定的時間訂貨和收貨；它在發貨之前就在衣服上掛好價簽，而不是讓各家店鋪分別操作；它那些租金非常昂貴的店鋪里有很大的空間閑置；它還允許甚至鼓勵偶爾缺貨。

在過去三年里，我們試圖解開Zara極速供應鏈的秘密：它到底是如何設計和管理這個極速供應鏈的呢？我們對Inditex的高級管理者進行了一系列的訪談，并且對該公司的文件和許多其他資料進行了研究。我們特別希望發現它是否有一些重大的創新，不過我們一無所獲。相反，我們發現它擁有一個能夠自我強化的系統，這個系統建立在以下三大原則的基礎上：

建立閉合的溝通回路    Zara的供應鏈能夠又快又順暢地把信息從購物者那里傳遞給設計師和生產管理人員——這些信息既包括那些實際的數據，也包括那些軼聞趣事。供應鏈還要對原材料和產品（包括店鋪內展示的存貨）在流動過程中的每一個環節進行實時的追蹤。最終的目的就是在最終客戶與設計、采購、生產和分銷等上游運營環節之間實現盡可能快速和直接的溝通。

保持整條供應鏈的單一節奏    快速協調、保持同步是Zara一條極為重要的準則。為了達到這個目的，該公司采取的方法用“小錢花得糊涂，大錢花得精明”這句話來形容最為恰當。無論任何事情，只要有助于提高和鞏固整條供應鏈的運行速度和響應速度，公司就會投入資金去做。

利用資本資產提高供應鏈的靈活性    Zara在生產和分銷設施方面投入了大量資金，用來提高供應鏈的響應速度，以便應對市場上新出現的需求以及需求的波動。復雜的產品它自己生產，簡單的產品則實行外包。

為了建立這樣一個快速響應的供應鏈系統，付出了多年的努力。但如果你想提高自己公司供應鏈的響應速度，用不著花費數十年的工夫去摸索，因為你完全可以學習Zara現成的經驗。雖然Zara的某些具體做法可能只適合直接移植到高科技，或者某些產品生命周期跟時裝一樣非常短暫的行業，但是奧爾特加的簡單哲學——通過對供應鏈實行端到端（end-to-end）的控制去獲得利潤——可以應用到任何一個行業，無論是紙品業、鋁制品業，還是醫療器械行業。從的經驗當中，管理者們不僅可以學習如何適應變幻莫測的顧客需求，而且可以學習如何抵御各種時髦的管理風潮和善變的行業實踐。

建立溝通回路

顧客在Zara的店鋪里總是能夠發現新品，不過它們的供應是限量的。店鋪雖然很寬敞（平均約為一千平方米），但展示的衣物卻不多，這樣就可以讓顧客產生一種緊迫的“獨占情緒”，顧客或許會這樣想：“這件綠色的襯衫很適合我，架子上只有一件了，如果我現在不出手，恐怕就再也沒有機會了。”

這樣一種零售理念依賴于公司的新品開發能夠維持一定的頻率，并且能夠實行小批量的快速補貨。Zara的設計師們每年推出大約4萬個新品設計方案，從中挑選1萬個投入生產，其中有一部分設計緊跟時尚風潮。Zara經常能打敗市場上的高級服飾店，因為它們提供差不多同樣的產品，雖然Zara的用料不如后者那樣昂貴，但是價格要便宜很多。因為大多數衣服都會提供5~6種顏色、5~7個尺碼，所以的供應鏈平均每年要處理大約30萬個新的庫存單位（stock-keeping units，SKU）。

Zara這個“快速”系統依靠的是在供應鏈的各個部分之間持續交換信息——從顧客到店鋪經理，從店鋪經理到市場專員和設計師，從設計師到生產人員，從采購人員到分包商，從倉庫經理到分銷商，如此等等。在大多數公司，各個部門之間常常設有一些可能阻礙信息溝通的官僚機構，但是Zara的組織結構、運營流程、績效衡量，甚至連辦公室布局都以方便信息溝通為原則。

唯一的一個設計及制作中心，在拉科魯尼亞Inditex的總部內。設計及制作中心由三個寬敞的大廳組成，男裝、女裝和童裝各用一個。和大多數公司為了削減成本而盡量壓縮多余人員的做法不同，Zara有意平行地經營三類運營模式明顯不同的服裝，并且分別給它們配備專門的設計、銷售、采購和生產規劃人員。這樣，某個零售店鋪在一周內可能接到拉科魯尼亞總部打來的三個電話，分別來自三條不同渠道的市場專員；某家襯衫生產廠，也可能要同時跟負責男式襯衫和負責兒童襯衫的兩個Zara經理打交道。雖然同時經營三條渠道的成本會更加高昂，但是每條渠道的信息都流動得更快、更直接，而且不會受其他渠道各種問題的妨礙，因此提高了整條供應鏈的響應速度。

每個大廳里，透過落地窗可以眺望美麗的西班牙鄉村風景，給員工一種非正式和開放的感受，令人愉悅。與許多公司給設計人員安排不受干擾的幽靜空間不同，Zara的200個骨干設計師恰恰就坐在生產流程當中。設計師大多是20多歲的青年，Zara看中的正是他們的熱情和才干。在Zara，不容許特權，所以不設首席設計師這個職位。這些設計師分別服務于三條產品線，與市場專員以及采購和生產計劃人員坐在一起工作。廳里擺放著一些大圓桌，供他們隨時開會碰頭使用。書架上，擺滿了最新的時裝雜志和目錄。每個大廳的角落里設了一個小型的樣品服裝店，供大家在新品設計的完善過程中提出自己的意見。

三組員工在辦公場所與組織結構上的距離都非常近，提高了設計流程的速度和質量。設計師能夠用非正式的方式和同事商討服裝設計方案。隨時與店鋪經理保持聯系的市場專員（他們很多人自己曾經擔任過店鋪經理）也能夠立即就新品的外觀（包括式樣、顏色、用料等等）提出意見，并且提出定價建議。采購和生產計劃人員能夠對加工成本和可供使用的生產能力進行初步但意義非常重大的估計。需要的話，這些跨職能的團隊不用走出大廳一步，就可以在幾個小時之內完成樣品的檢査和設計方案的選擇，并為其配置生產和上市所需的種種資源。

Zara非常注意使用最新的信息技術工具來促進這些非正式的交流。定制的掌上電腦用于支持零售店鋪和拉科魯尼亞總部之間的聯系。掌上電腦的使用，進一步促進了店鋪經理和相關市場專員的定期聯絡，通常每周一次。通過這種掌上電腦溝通和電話交談，各個店鋪把各種信息及時傳遞到拉科魯尼亞總部，其中既包括像訂單和銷售趨勢那樣的硬數據，也包括顧客反饋和針對某個新款的反響等軟信息。雖然任何一家公司都可以使用掌上電腦進行溝通，但Zara扁平的組織結構確保了那些重要的溝通不會受到官僚主義的阻礙。

一旦團隊選定了某個原型準備投入生產，設計師就會通過計算機輔助設計系統對顏色和用料進行微調。如果該款式在Zara自己的服裝廠生產，設計師會把規格參數直接傳輸到工廠的相關裁剪機和其他系統上。服裝廠會給每塊裁剪后的布料都掛上條形碼，追蹤生產過程中的每一個步驟（包括通常由分包商承擔的縫制工序）和分銷過程，直至衣物配送到整個溝通循環的起點——零售店鋪。

實時數據的持續流動緩解了所謂的長鞭效應（bullwhip effect），即供應鏈（以及所有的開環信息系統）放大需求波動幅度的特性。比如說，零售訂量的小幅度變化在經過批發商和分銷商的傳遞之后，可能導致工廠訂量的大幅波動。業界的傳統做法，是在銷售季度開始之后零售店最多只能調整訂貨量的20%，而Zara允許它的店鋪調整40%~50%。通過這種方式，Zara能夠避免先過量生產再打折出售這種在服裝行業非常盛行的做法，從而節約大量成本。

Zara繁地小批量推出新品，有趣的是，這種做法竟然減少了缺貨帶來的間接成本。在Zara看來，空貨架并不會把顧客拱手送給其他店鋪。在Zara，顧客總是有其他新品可以選擇，這個款式缺貨就會促進另一個款式的銷售，因為顧客總是喜歡搶購的感覺。事實上，Zara有一條不成文的政策，那就是每個款式上市之后都只賣兩到三個星期，沒有賣完就撤柜。這種做法對于普通的店鋪而言成本很高，但是Zara的店鋪都采取小批量進貨，沒有多少存貨，風險也就比較小。在Zara的庫存中，沒有售出的服裝只占10%，而行業平均水平是17%~20%。另外，新品限量展示和購買時機短暫促使顧客更加頻繁地光顧Zara店鋪。例如，倫敦市中心一家普通店鋪的顧客每年會光顧該店鋪4次，但是Zara的顧客平均每年會光顧它的店鋪達17次之多。店鋪內如此高的顧客流量使得Zara無需大做廣告，花在廣告上的費用僅占銷售額的0.3%，比競爭對手的3%~4%低了一大截。

保持單一節奏

跟競爭對手相比，Zara對供應鏈幾乎完全掌控。它自己負責所有產品的設計和分銷，制造業務外包的比例也低于它的同行，而且幾乎擁有所有的零售店鋪。貝納通一直被認為是對供應鏈實行嚴格管理的先驅，但它對供應鏈管理的程度也比不上Zara。貝納通的店鋪大多數都是加盟店，所以對零售庫存的控制比較少，同時也限制了它與供應鏈上最關鍵的最后一個環節——顧客的直接接觸。

Zara對供應鏈的控制使它能夠設定產品和信息的流動速度，從而使整個供應鏈都能夠以一個既快速又可以預測的節奏運行，這個節奏的作用就好比豐田公司（Toyota）汽車裝配的節拍時間（Takt time）和戴爾公司（Dell）采購、生產和分銷體系的存貨速率（inventory velocity）。通過精心安排整條供應鏈的運行時間，Zara避免了供應鏈中某些環節忙亂，而另一些環節需要等待的常見問題。

精確的節奏始于零售店鋪。所有店鋪經理每周下兩次訂單，其中西班牙和南歐分別在星期三下午3點和星期六下午6點截止，其他地區分別在星期二下午3點和星期五下午6點截止。這些最終期限執行得非常嚴格，即使是近在巴塞羅納（Barcelona）的店鋪錯過了星期三的訂貨期限，也必須等到星期六才能再下訂單。

訂單履行也嚴格遵照這個節奏。所有店鋪的訂貨都是由拉科魯尼亞的一個中央倉庫準備，通常是連夜備貨。衣箱或衣架只要裝上卡車，就會被立即運往附近的飛機場，或者直接運送給歐洲范圍內的店鋪。所有卡車和運輸班機都像公共汽車一樣按固定的時間表運行，以配合零售店每周兩次的訂貨。貨物發出之后，24小時之內就可以抵達歐洲大多數的店鋪，48小時之內抵達在美國的店鋪，72小時之內抵達在日本的店鋪，所以全球的店鋪經理都準確地知道什么時候會到貨。

卡車抵達店鋪之后，快速的節奏仍然得到了保持。因為所有商品都已經定好價格、貼好價簽，而且大部分是直接掛在衣架上運輸的，所以只要貨物一到，店鋪經理就可以立刻把它們放進店內展示，用不著先對衣服進行熨燙。Zara很少需要對這個環節進行控制，因為送貨的準確率達到了98.9%，商品損耗率低于0.5%。最后，由于零售店的常客準確地知道什么時候會有新品到貨，所以會在相應的日子更加頻繁地光顧店鋪。

這個嚴格而透明的節奏讓Zara供應鏈的參與各方保持步調一致。它可以指導管理者的日常決策，管理者的工作就是確保整個系統的響應速度不會受到不利影響。它強化了小批量生產的方式，盡管大批量生產可以降低生產成本。它維持了每周兩次送貨的公司政策，盡管降低送貨頻率可以節約配送成本。它證明了用飛機和卡車運貨是一個合理的做法，盡管用輪船和火車運輸能夠削減運輸費用。它也解釋了為什么要把衣服掛在衣架上運輸，盡管把它們疊起來塞進衣箱能夠減少空運和陸運支出。

這些違背常理的做法為Zara帶來了利潤。Zara的實踐證明，維持這個嚴格的運作節奏，就能降低庫存（只占銷售額的10%左右，貝納通、H&M和Gap都在14%~15%）、取得更高的銷售利潤率，并且提高銷售收入。

發揮資產的作用

許多高級管理人員、股票分析師和管理大師都認為：在一個產品生命周期短暫、需求波動劇烈的市場上，擁有的固定資產越少越好。但Zara推翻了這個邏輯。它的產品有一半左右是在自己的工廠里生產的，布料有40%是從Inditex旗下的Comditel公司購買的（Zara的采購約占其銷售總額的90%），染料也是購自Inditex旗下的另一家公司。如此高的垂直整合度在時裝行業顯然已經“過時”：Gap和H&M等競爭對手根本沒有任何生產廠。但是Zara的管理者認為，資本資產投資實際上能夠提高公司的整體靈活性。公司高級管理人員表示，擁有生產設施讓Zara能夠對生產計劃和生產能力進行很好的控制，如果公司完全依賴外部供應商，尤其是當這些供應商遠在地球的另一端時，更是無法控制。對于簡單的產品，比如一些經典色系的針織衫，Zara把它們的生產外包給歐洲、北非和亞洲的一些供應商。但是對于那些復雜的產品，例如當季的流行色女套裝，Zara只利用自己的工廠進行生產。Zara在拉科魯尼亞設有18個廠，在巴塞羅那設有2個，在立陶宛設有1個，另外還在其他國家開設了一些合資廠。Zara在自己生產衣服的時候，會把生產流程中像縫制那樣簡單而又勞動密集型的環節外包給當地的分包商——一些只有幾十名員工的小型作坊，Zara幾乎就是它們的唯一客戶。

因為Zara的許多工廠都只安排一個班次，所以它可以既快又方便地增加或者減少某些衣服的生產。如果有需要的話，這些自動化程度很高的工廠可以安排加班，滿足季節性或者意料之外的需求。Zara的工廠按衣服的類型進行專門化生產，使用與豐田公司聯合開發的準時生產（just-in-time）系統，可以定制生產流程，及時運用創新。比方說，Zara也像貝納通那樣使用“延遲”的手段來提高反應速度和靈活性：購買的布料中有50%以上是尚未染色的坯布，這樣就可以在銷售季節當中對顏色的改變做出更快的反應。

Zara所有的制成品都集中由設在拉科魯尼亞的中央配送中心處理，這個配送中心共有5層樓，面積達50萬平方米，每周大約發貨250萬件衣物。在這里，房屋空間、布局和設備等資源的配置都遵循Zara對工廠的設計原則。比如，把許多衣服掛在衣架上存儲和運輸，雖然這樣做會占用更多的倉庫面積，需要更加精巧的搬運設備。配送中心的運營時間也是按照零售店每周的訂貨節奏來安排的：在正常情況下，配送中心每周有4天24小時運行，另外3天則只安排一到兩個班次。配送中心平時有800名員工處理訂單，所有訂單都要在8個小時之內履行完畢，但到了銷售旺季，公司會增加多達400名臨時員工以確保交貨周期。

雖然這個配送中心在全年的大部分時間之內有充足的處理能力，Zara還是耗資1億歐元在位于馬德里（Madrid）東北部的薩拉戈薩（Zaragoza）新建了一個面積達12萬平方米的物流中心，該中心于2003年10月投入使用。為什么Zara對產能的投資如此慷慨？實際上，Zara的高級管理者們是在遵循排隊模型的一個基本原則：當處理能力緊張而需求波動時，等待時間會呈指數上升（參見副欄“為了快速響應，必須擁有額外的產能”）。Zara容許工廠生產能力和配送中心處理能力的利用率維持在一個較低的水平，這樣在旺季或突發性的需求來臨時，它就能比競爭對手做出更快的反應。