John出生在法國，在年輕時(shí)出國到美國留學(xué)并拿到了美國大學(xué)的MBA學(xué)位，然后，他回到了他父親和叔父一起創(chuàng)辦的家族涂料公司，開始經(jīng)營這個(gè)家族企業(yè)。他的父親和他的叔父相似，都是比較內(nèi)向、固執(zhí)、不善于溝通的人，他的父親還經(jīng)常發(fā)脾氣，使他無法忍受。他經(jīng)營兩年后，覺得沒什么希望，自己沒什么快樂而言。當(dāng)時(shí)，他請到了一個(gè)教練，幫助他認(rèn)清了自我，他決定在人生方面進(jìn)行重大的改變：離開這個(gè)家族的企業(yè)。 之后，他開始了職業(yè)經(jīng)理人的生涯，先后在歐美的一些大公司做基層工作，逐漸得到提拔，最終，得到了全球大公司BASF的戰(zhàn)略市場運(yùn)營官的職位。 2005年，他得到了歐派克集團(tuán)工業(yè)事業(yè)部總裁的電話，邀請他在歐洲的一家分公司做總經(jīng)理，他說：“我對在歐洲不感興趣，如果亞洲有這樣的機(jī)會，我會馬上就去！”之后不久，這位總裁說：“你要的機(jī)會來了，中國廣州分公司的總經(jīng)理職位！” 他聽到后，馬上來到了中國。 到中國不到一年，他也有些不成功的經(jīng)歷。于2007年8月9日，我們兩個(gè)通了電話，他和他的人力資源經(jīng)理LILY，希望我能為中國分公司解決領(lǐng)導(dǎo)力方面的問題，我問他，從他個(gè)人角度，公司存在哪些問題，他回答到：
1. 缺乏共同的愿景。 每個(gè)人缺乏共同的目標(biāo)，大家方向不一致，相互碰車，結(jié)果是事倍功半，效率低下。
2. 部門思維：公司的部門各自為政，不管對其它部門的影響，導(dǎo)致部門之間誤解，相互責(zé)怪，不透明，狹隘的責(zé)任觀，及較差的團(tuán)隊(duì)精神和能力。
3. 缺乏人際交流能力：大家對如何解決沖突缺乏能力及經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)常爭吵，并發(fā)脾氣。
4. 公司缺乏一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，使公司發(fā)展受到很大的局限。
我又問道：“那么，面對這些問題，你作為總經(jīng)理，是如何應(yīng)對的呢？”他回答到：“非常好的問題！我可以誠摯地告訴你，我來后，嘗試了幾種方法，如進(jìn)行目標(biāo)培訓(xùn)、愿景培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)等等，但都沒有奏效！我不知道為什么，我覺得我無論如何也調(diào)動不了他們的積極性和參與性，我對中國文化了解很少，也不說中文，與他們的溝通效果很不好。我發(fā)現(xiàn)，我個(gè)人的壓力越來越大，我陷入了公司的救火行動中，哪里有問題都來找我，搞得我每天基本上都工作到早上3-4點(diǎn)鐘！”
他接著說道：“這個(gè)公司的市場前景很好，如能管理團(tuán)隊(duì)上去，就會有更好的效益和更大的發(fā)展空間。所以，我希望專家過來幫助我們解決這些問題。”
當(dāng)我又解釋了應(yīng)該如何操作后，他非常欣喜，認(rèn)為這個(gè)辦法好。于是，在2007年9月，我在上海做項(xiàng)目的時(shí)候，他和Lily飛到了上海，經(jīng)過詳盡的溝通后，我們很快達(dá)成了協(xié)議，并馬上開始了第一步的領(lǐng)導(dǎo)力教練項(xiàng)目操作。
沒想到的是，在我們的個(gè)人教練項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)教練項(xiàng)目中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)變化最大的是他本人！這使企業(yè)團(tuán)隊(duì)有了不同的發(fā)展，在我們內(nèi)外聯(lián)手的合作下，整個(gè)企業(yè)發(fā)生了一個(gè)大蛻變！
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