2008年，由美國次級債引發的經濟危機迅速蔓延全球，各類經濟體無一幸免，保持改革開放30年高速增長的中國經濟也遭遇到猝不及防的阻擊，各項經濟指標都呈現下滑趨勢，尤以珠三角、長三角這兩大中國經濟增長極最為明顯，2008年11月的出口額竟然出現了多年未現的負增長。
　　在這種形勢下，曾經讓很多國人引以為自豪的出口導向型企業也遭遇了幾十年一遇的沉重打擊，在歐美主要市場訂單大幅縮減的情況下，那種以賺取代工費為主要盈利模式并缺乏核心技術的企業更為明顯，在江浙和廣東一帶甚至出現了大批企業的破產、倒閉狂潮，相當多的外向型企業在經濟危機到來的時刻正處于生死存亡的邊緣。“要么轉型，要么破產?！边@已經成為外向型企業必須進行的戰略抉擇。

外向型企業轉型的必然和機遇
　　外向型企業一般也具有一些共同的特點，比如客戶比較單一、產品比較單一、沒有太多的營銷功能、缺乏核心技術、沒有自己的品牌，等等。盡管這些特點決定了一個企業的盈利能力偏低和未來持續發展的風險，但是對于過去十幾年以來很多創業型的企業而言，海外市場源源不斷的訂單足以讓這些企業過得還算滋潤，利潤率不高，可是依賴簡單勞動力紅利和資源消耗帶來的訂單規模卻也獲利不菲。
　　然而，這一切似乎要在2008年發生轉折。全球性的結構性經濟危機不僅使得來自歐美市場的訂單大為減少，即便是少有的訂單恐怕也是“狼多肉少”，國內同行業業者之間硝煙彌漫，在價格上基本也是無利可圖。況且，歐美福利社會的弊端以及大量失業人口的增加也許會使得全球化的產業布局發生回流，具有技術含量的制造業也許會在未來從中國等新興國家市場減少或者轉移。奧巴馬的政策導向和最近季度FDI的直線下降也許就是一個信號。如此這般，短期內寄希望于海外市場的快速回暖恐怕過于幼稚，外向型企業必須要設法度過這個略顯漫長的冬天。
　　如果您認為是危機，危機已經來臨；如果您認為是機遇，機遇也許就在眼前。當海外市場一片蕭殺之際，擁有13億人口的中國內地顯然成為外向型企業必爭的“生死場”。盡管中國這個市場還有很多的不確定，比如實際購買力有限、老百姓過于儲蓄而非消費的習慣、信用基礎的薄弱等等，但是在中央擴大內需的強力政策指導下，中國廣大消費者尚未滿足的消費需求也許會在一定程度上爆發出來。而這對于外向型企業而言，無疑又是一個難得的發展機遇。

外向型企業的短板和優勢
　　原來簡單依賴少數幾個大客戶的盈利模式在一定程度上成為外向型企業的慢性毒藥，相當多的企業已經在麻痹中產生了依賴性，不知不覺中喪失了自主發展的能力。外向型企業作為全球產業鏈中的一環，大部分僅僅限于生產制造和研發環節，比較多的依賴于國際上的品牌商或者渠道商，根本沒有必要去進行市場研究分析，也不必要進行市場競爭定位或者策略分析，企業的營銷功能也僅僅限于簡單的銷售跟單行為，導致大多數外向型企業營銷功能嚴重缺失，更遑論系統的戰略規劃了。所以，在營銷和戰略方面的功能欠缺成為外向型企業未來轉型的最大短板。
　　當然，外向型企業在與海外的客戶打交道過程中，由于歐美市場客戶的要求一般比較苛刻，使得外向型企業的經營管理能力也得到了錘煉和提升。比如在觀念和視野上，較一般的國內企業領先或者開闊，在轉型國內市場的時候或許有新的創新意識或戰略選擇。另外，外向型企業的質量管理一般具有較扎實的基礎和明顯的優勢，都具備歐美市場的進入許可證。同時，相當數量的外向型企業在產品開發方面也具有了明顯的優勢。這幾點對于外向型企業轉型國內市場無疑會奠定扎實的基礎，也為成功拓展國內市場創造了條件。

外向型企業戰略轉型的關鍵
　　但是，由于海外市場與國內市場的差異性較大，原有經營管理團隊與市場營銷人員的思維模式及行為風格恐怕都很難適應國內市場的需要。所以外向型企業實施向國內市場的戰略轉型并不容易，必須要把握好幾方面的關鍵要素。
　　1. 明確戰略態勢
　　首先，需要明確的是對于轉型國內市場的戰略決策問題，并且要在公司中高層管理團隊層面達成一致意見，才能最大程度的發揮團隊成員的積極性和創造性。比如：到底要不要實施向國內市場的戰略轉型？是小轉，還是大轉？是急轉，還是慢慢轉？考慮到國內市場的競爭態勢，作為本企業的競爭地位而言，是采取激進的策略，還是采取穩健的策略？是直接進攻，還是側翼迂回？
　　這些問題盡管平時在決策者的腦海里有所思考，但是并不一定意味著有明確清晰的答案，也不意味著在中高層經營管理團隊中間有堅定一致的認識。如果在這些重大的戰略問題上出現混亂和雜音，勢必會大大增加戰略轉型的阻力與風險。這一層面的戰略選擇也就成為戰略轉型能否成功的關鍵之一。
　　2. 完善價值鏈環節
　　其次，考慮到外向型企業原有的經營特點和現實國內市場的競爭需要，必須要完善和提升外向型企業的價值鏈功能環節，才能在國內市場形成系統的競爭力。
　　原有外向型企業一般比較重視制造環節，基本是兩頭在外，即“研發”和“營銷”都是由海外客戶企業控制的，所能控制的主要是制造和采購環節。這樣就造成外向型企業在內部價值鏈各環節的建設上是殘缺的，成為簡單的加工制造型企業，淪落為價值鏈的低端角色。而轉型國內市場，卻與海外市場有較多的不同，必須要進行市場分析，要進行準確的市場競爭定位，要開發針對性的產品，等等。所以，外向型企業在轉型國內市場的時候，一定要轉換經營思維，從價值鏈全環節的角度配置資源和培育能力，才能立于不敗之地。
　　3. 把握轉型時機
　　外向型企業實施戰略轉型，還需要把握好適當的時機。當前，整體國內市場受到全球性經濟危機的影響，以及本身經濟機構存在的問題，導致國內多個行業的需求處于收縮狀態。盡管中央采取一系列的措施“保增長，促就業?！钡?，由于經濟危機的深度影響尚未見底，以及中國經濟體量巨大所帶來的下降慣性，未來三到五年勢必處于一個收縮盤整狀態。
　　在這樣的宏觀經濟走勢下，不同市場地位的企業具有不同的戰略選擇。具有資源與能力優勢的企業完全可以推進反周期運作的戰略，而缺乏資源與能力優勢的企業，則更多的要順勢而為。對于大多數外向型企業而言，在現階段還是以深入進行市場調研、規劃為主，不可盲目的在國內市場進行大量的、急迫的投入，“謀定而后動”比較適宜。反之，如果進行了不恰當的競爭定位，選擇了不恰當的切入時機，就會出現國內、國際兩條戰線受困的局面，就會“欲速則不達?！?br />　　當然，對于有的企業而言，如果有一定的國內市場基礎，也不妨在一些有價值的重點市場進行局部突破，形成一定的模式，積累一定的經驗，為經濟形勢好轉時再大舉發力。
　　4. 制定差異化戰略
　　由于運作國內市場和海外市場的特點不同，所需要的關鍵戰略要素也不一樣，這也是外向型企業戰略轉型必須要注意到的。
　　對于海外市場而言，由于客戶比較單一，性質也比較單純，僅僅突出質量、成本和交貨期，就會有源源不斷的訂單。但是對于國內市場而言，不僅幅員遼闊，客戶層次差別也比較大，購買習慣也迥然不同。而且，任何一種產品在國內市場肯定已經形成了一定的競爭格局，要打破原有的競爭格局并要獲得一定的市場地位，必須要有差異性的競爭戰略，否則只能成為市場競爭的跟隨者。
　　差異化或者創新性的戰略思維必須要在關鍵的戰略要素上有所突破。比如國內市場的客戶到底是誰？與海外市場的客戶有和不同？目標客戶如何細分？有和特點？如何選擇？國內市場的競爭結構如何？要采取的競爭定位應該是什么？如何區別于現有的競爭對手？
另外，在國內市場戰略制定中，還要明確國內市場的產品組合、品牌定位與推廣策略、渠道模式與經銷商結構、定價策略與營銷組織結構模式，等等。同時，為了實現國內市場的戰略目標和競爭策略，外向型企業在內部價值鏈如研發、采購、制造、銷售、人力資源、財務管理等環節采取相對應的舉措，以保證關鍵戰略要素得以充分體現。
　　5. 優化經營團隊
　　戰略思維的差異是人的差異，戰略實施的主體也是企業的經營管理團隊。可見經營團隊，　　特別是關鍵的領軍人物對于外向型企業轉型國內市場的成功至關重要。
　　由于運營特點的差異，外向型企業原有團隊的優勢和劣勢正如企業本身的優劣勢一樣明顯，對于國內市場的環境認識不足，經驗不夠。所以，在制定正確的國內市場戰略基礎上，外向型企業在轉型國內市場時必須要吸收或者培養復合型的領軍人物，形成復合型的經營團隊，既可以借鑒發揮原有海外市場的經驗，也可以充分理解國內市場的需求與競爭差異。

　　總之，外向型企業實施戰略轉型勢在必行，又優劣互現。但“凡事預則立，不預則廢?！比绻芎玫陌盐辙D型的關鍵，也一定能在經濟周期變化的大潮中獲得重生。