某民營集團公司的Y董事長早期從事建筑行業出身，后涉及本地的房地產市場，有自己的酒店、學校和醫院，資本實力也較為雄厚，在當地政商兩界頗有影響力。
      一個偶然的機會，結識了在某高科技行業有多年實踐經驗的W先生，二人相見恨晚，頗為投機。后來，幾經考慮，為尋求新的業務機會，Y董事長遂決定投資該行業，并聘請W先生擔任總經理，全權負責新公司的創建和運營。
      W總經理在行業從業多年，個人能力非常突出，并且工作作風也是雷厲風行。由此在他的帶領下，從征地開始，建廠、購買設備、投產等一系列的工作都有條不紊的成功推進，通過學校招聘、社會引進和原有Y董事長的老部下一并也建立了數百人的員工隊伍，開發了近百家經銷商，在短短的四年時間就沖破10個億的銷售收入，每年利潤也非常可觀，行業地位初步奠定。
      可就在公司業務發展如日中天的時候，Y董事長卻發現W總經理有很多行為讓他無法接受。比如自己的親戚在外面開零部件廠以高于市場價格進行采購、私自挪用公司資金給朋友的公司周轉、單個超過500萬的投資項目立項也沒有和董事長溝通，等等類似的問題讓Y董事長無法接受，當時即讓W總經理立馬走人。但企業的發展確實還離不開W,其本人也表態改正錯誤，與公司一起發展并力爭在三年內推進公司上市。在多方人馬的共同協調下，也礙于朋友情面，最終成立了董事會，外聘了行業內的專家作為董事會成員，繼續聘請W擔任總經理，仔細約定了董事長和總經理的權限，企業似乎可以按規則開始正常運轉了。
      但是，新的規則運行一段時間并不理想，雙方的矛盾由于Y董事長過問銷售業務而再一次爆發。由于W總經理一貫的風格是比較強勢的，而Y董事長在發現問題以后也加強了對公司內部業務的過問，對于內部的簽字權也實施了高度的集中，一定程度上削弱了W總經理的權利。這樣運作一段時間以后，發現因為Y董事長并不完全了解業務，對市場的情況也不是完全清楚，造成部門的工作無法正常進行，團隊成員也開始揣摩上層的意圖，公司氛圍變差，骨干員工開始紛紛離職。
      而Y董事長和W總經理都認為自己沒有責任，都是因為對方的原因才造成混亂的局面。Y董事長開始更加強勢的介入公司內部運營，甚至開始直接管理銷售部門，而W總經理則幾乎沒有事情可做，準備開始安排休假事宜了。
      為什么會出現這樣的情況呢？Y董事長和W總經理的做法有什么問題呢？
      其實，這個現實的案例也是大多數民營企業在治理方面的真實寫照。一方面，企業在不斷發展，習慣于創業思維的“老板”（董事長）并不擅長規模越來越大的運營管理，希望找到一個既忠誠又有能力的總經理，在性格上還能和諧相處。另一方面，有能力的職業經理人缺乏創業的機會與膽識，但是具有系統運營的經驗和能力，希望找到一個胸懷寬廣又充分信任自己的老板，在管理上能夠足夠的放權。這樣的老板和總經理本來都是稀缺人才，要想讓他們能有緣分相識就更是難上加難了。以中小民營企業為主體的中小板上市公司中有相當比例（預計超過30%）的還是董事長兼任總經理，也在一定程度上佐證了這個判斷。

      顯然，在創業的初期，基于對W總經理能力和忠誠都處于第一象限的考量，Y董事長也采取了對應的高授權和高激勵模式，這個階段主要是基于信任開展雙方的合作，并不需要太多的規則。如果這樣能夠持續下去的話，自然是非常理想的。但是由于雙方對于高激勵的認知存在差異（Y董事長贈送了5%的股份相當于2000萬的資產，但W總經理每年的年薪才有50萬元，與行業水平存在較大的差距），這也許是使W總經理忠誠度下降的原因之一。
      在發現問題以后，Y董事長又借助投資銀行的力量，建立了名義上的董事會，也明確了與總經理之間的事權規則。但從實際運行的結果來看，Y董事長走向了低激勵（增加業績目標達成與年薪的關系）和低授權的另外一個極端，導致W總經理基本上是束手無策，畢竟權利的砝碼主要在董事長一方。
      其實，從整個的發展過程很容易看出，雙方在合作的前期雖然愉快，但是因為缺乏基本的規則意識而簡單基于對人的信任，才導致企業的經營不被監控，使得W總經理的權利過大才出現了一系列的問題。后期當發現問題以后，Y董事長也意識到規則的重要性，但是由于雙方彼此之間的信任關系已經被破壞，規則的意義就不大了，很自然又走向了集權的另外一個極端。
      總之，破解民營企業治理的困局關健還是在于“老板”自身。不僅在選擇人選上要特別慎重，要在品德、性格與能力等進行綜合考慮。而且要盡早明確董事長與總經理之間的議事規則和權利清單，不能等到問題出現再去補救，功效就會相去甚遠。這一點其實是要求民營企業的董事長盡早按照企業成長階段的運營規律開展工作，而不能總是以創業階段的思維和習慣指導成長階段的企業運營，才能不斷突破成長的瓶頸。
      記住：規則是基于不信任而建立，但只有基于信任才能運行。