緊扣你的脈搏—戰略分析工具

濟南德百企業管理咨詢有限公司   黃太乾

企業管理咨詢戰略工具與企業經營管理事務緊密相關，作為一名管理咨詢顧問在與企業家交流和開展管理咨詢項目的過程中，企業家及管理者們都希望自己能夠掌握一些專業咨詢分析工具，借以提高管理水平和解決企業管理問題。本文就有關管理咨詢戰略工具簡單介紹，讓廣大的企業家在經營管理過程中將復雜的問題簡單化，將抽象問題用阿拉伯數字代替，深奧的捉摸不透的模板化。企業管理就是解決問題的過程，而解決問題的思維分析工具是每個企業家都需要的。

我們站在企業家的經營管理角度，本著實用、可用、能用、本著“診斷問題、分析問題、解決問題為出發點精心挑選以下三種分析工具，企業生命周期分析矩陣、通用GE矩陣、戰略地位與行動評價矩陣。如果你仔細閱讀這些工具和矩陣，你一定會產生意想不到的想法、始終沒有解決的問題有了解決思路、困惑你多年的問題在你閱讀的過程中得到解決是你閱讀本文的價值所在。

1、企業生命周期分析矩陣

　  企業生命周期分析矩陣把企業從出生到死亡分為十個階段，列出兩個生命時間和利潤的坐標，分析研究企業在各個生命時間段和利潤的關系。管理實踐和管理理論界現階段的研究重點開始從原有的企業生命周期研究轉向對企業壽命的研究，如何保持和提高企業的成長性，從而延長企業壽命。

歷史上沒有一家企業的生命是超過1000年的，也沒有一家企業是超過500年的，甚至連超過300年的企業也很難找到。美國波士頓咨詢公司的研究結果，50年代的世界500強企業在70年代消失一般半； 70年代世界500強企業90年代消失三分之一　。我國注冊資本在50萬元以下的民營企業平均壽命只有1.8年，高新技術園區5000家企業中能堅持3年的大約為5％，能堅持8年的只有3％由此可以看出，企業是有著生命輪回的組織。

通過上圖我們可以看到企業生命周期的十個階段，不同企業發展周期應采取不同的戰略，從而使企業的總體戰略更具前瞻性、目標性和可操作性。依照企業偏離戰略起點的程度，可將企業的總體戰略劃分為如下三種：發展型、穩定型和緊縮型。

　　（一）發展型戰略，又稱進攻型戰略。使企業在現有的戰略基礎水平上向更高一級的目標發展，該戰略宜選擇在企業生命周期變化階段的上升期和高峰期，時間為6年。

　　（二）穩定型戰略，又稱防御型戰略。使企業在戰略期內所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平。宜選擇在企業生命周期變化階段的平穩期實施該戰略，時間為3年。

　　（三）緊縮型戰略，又稱退卻型戰略。它是指企業從現有的戰略基礎水平往后收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的戰略。采取緊縮型戰略宜選擇在企業生命周期變化階段的低潮期，時間為3年。

在各個不同的企業發展時間段內，只有選擇最佳的時機，實施不同的適合企業的戰略，才能取得成功。另外，一個企業只有做到可持續發展，不斷地從戰略轉型中成長蛻變，才能不斷延長企業的壽命，擴大企業的成長空間，真正實現企業價值最大化。

2、GE矩陣（企業競爭力與行業吸引力分析）

通用矩陣法又稱行業吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法。相對于波士頓矩陣法法，GE矩陣法有較大的改進，在兩個坐標軸上增加了中間等級，增加了分析考慮因素。它運用加權評分方法分別對企業各種產品的行業吸引力和企業實力進行評價，按加權平均的總分劃分為大（強）、中、小（弱），從而形成9種組合方格以及3個區域，

企業競爭力也可以說是企業自身現狀（包括生產能力、技術能力、管理能力、產品差別化、競爭能力等因素）結合行業的發展吸引力包括（包括市場增長率、市場容量、市場價格、利潤率、競爭強度等因素）進行綜合分析后，根據自己的分析結果實施相應的經營戰略，把握企業健康穩健的運營。

紅色區域：采取增長與發展戰略，應優先分配資源

灰色區域：采取維持或有選擇的發展戰略，保護規模，調整發展方向

藍色區域：采取停止、轉移、撤退戰略

     例：一個企業的具有獨特的產品技術競爭力產品競爭力，生產能力一般，管理能力一般，但市場容量很大，市場增長率有一定的上升空間，那么就要采取選擇細分市場爭取主導地位或選擇細分市場大力投資，這樣可以保證企業穩定發展，爭取屬于自己的市場份額，于此同時，加強企業的生產和管理，在一定的規劃期內，積極取得企業在生產和管理方面的競爭能力，保持企業在行業內的高競爭力爭取市場主導地位。

3、戰略地位與行動評價矩陣（SPACE）（財務、競爭、環境、產業）

   戰略地位與行動評價矩陣（簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業外部環境及企業應該采用的戰略組合。 SPACE矩陣有四個象限分別表示企業采取的進取、保守、防御和競爭四種戰略模式。這個矩陣的兩個數軸分別代表了企業的兩個內部因素: 財務優勢（FS）和競爭優勢（CA）；兩個外部因素: 環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）。這四個因素對于企業的總體戰略地位是最為重要的

內部戰略處理   財務優勢(FS)  競爭優勢(CA)

投資收益 杠桿比率償債能力  流動資金 退出市場的方便性業務風險

市場份額  產品質量  產品生命周期  客戶忠誠度  競爭能力利用率 專有技術知識  對供應商和經銷商的控制

外部戰略處理  環境穩定性(ES)   產業優勢(IS)

技術變化  通貨膨脹  需求變化性  競爭產品的價格范圍 市場進入壁壘 競爭壓力  價格需求彈性 增長潛力 盈利能力  財務穩定性 專有技術知識  資源利用 資本密集性 進入市場的便利性   生產效率和生產能力利用率

當結果分析出現在進取象限時，說明該企業正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內部優勢和外部機會選擇自己的戰略模式，如市場滲透、市場開發、產品開發、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經營等。

當結果分析出現在保守象限意味著企業應該固守基本競爭優勢而不要過分冒險，保守型戰略包括市場滲透、市場開發、產品開發和集中多元化經營等。

當結果分析出現在防御象限時，意味著企業應該集中精力克服內部弱點并回避外部威脅，防御型戰略包括緊縮、剝離、結業清算和集中多元化經營等。

當結果分析出現在競爭象限時，表明企業應該采取競爭性戰略，包括后向一體化戰略、前向一體化戰略、市場滲透戰略、市場開發戰略、產品開發戰略及組建合資企業等。

以上的三個戰略分析工具涉及到企業生命周期，企業競爭力、行業吸引力，企業內部優勢、企業外部環境，相對市場份額、市場增長率，財務優勢、

競爭優勢、產業優勢、環境的穩定性等分析內容，來分析企業應該怎么做，選擇什么樣的戰略。篇幅有限，本文僅僅是介紹這些工具，企業自行根據以上工具進行簡單的分析，可以得出一些指導性的方向，如果決定要對企業的某一個領域做3—5年發展戰略規劃，能夠借助專業咨詢人員或咨詢機構的幫助，進行企業戰略制定是有必要的。