目標置換效應

一句話說管理：

  對于工作如何完成的關切，致使方法、技巧、程序的問題占據了一個人的心思，反而忘了整個目標的追求。

追本溯源：

“目標置換效應’，是由美國管理學家約翰·卡那提出的。所謂“目標置換效應”，就是指在達成目標的過程中，對于工作如何完成的關切，致使方法技巧、程序的問題占據了一個人的心思，反而忘了對整個目標的追求。據約翰·卡那作過的一項調查顯示，在所有影響目標達成的因素中，“目標置換”，因素占了67%以上。在實施目標的過程中，總是有或多或少、或直接或間接、或潛在或明顯的因素干擾和阻礙

著目標的達成。

組織的一切活動都是圍繞著既定目標而展開和進行的，但在管理實踐中達不成或只達成部分既定目標的情況卻比較多，原因當然是多種多樣的，而“目標置換”就是其中比較普遍和典型的一種。

企業實戰運用：

A公司的充分授權

    A公司是一家制造型企業，公司在2007年初給各分公司下了指示:每個分公司為企業發展200名左右的專業銷售工程師。轉過身來公司又給人力資源部制定了到2007年5月底，培養200名左右的專業銷售工程師”的目標，同時要求兩個月內招聘200名機械專業本科畢業生，在四個月內分批對這200名人員進行培訓。眼看這個目標就要被置換成為“開發部只考慮如何招聘200名機械專業畢業生，而培訓部只負責如何對這200名人員進行培訓”了，人力資源總監為此有些優慮，他擔心大家會在此事上分不清主次，走錯方向。于是把人員召集起來針對公司下達的一系列命令展開討論。最后在大家討論的基礎上作出如下決議:

首先，由開發部與各分公司總經理溝通，了解公司各級銷售人員的具體情況，結合銷售人員的《崗位說明書》，對銷售人員和專業銷售工程師的任職資格和崗位職能進行比較.并形成報表將該信息傳遞給培訓部和管理部。

其次，培訓部通過對開發部提供的信息進行分析，再與各分公司總經理溝通了解，看由銷售人員轉變成為專業銷售工程師哪些條件是可以通過培訓達到的，哪些是不能夠通過培訓達到的，初步確定人員轉崗所需的培訓課程，并形成報表傳遞給管理部和各分公司。管理部根據開發部和培訓部提供的報表，在現有的銷售人員隊伍中查看全集團有多少人員滿足這些轉崗條件，將數據提交HRD(人力資源總監)。

最后，人力資源總監將協商結果上報總裁辦，通過與總裁辦進行商討以后，達成了一致，即這200名專業銷售工程師，采用內部轉崗和外部招聘相結合的方式，針對內部轉崗人員和外部招聘人員實施不同的培訓方案，同時這次溝通還使人力資源部門獲得了這個項目上的充分授權，為該項目后期的順利實施打下了基礎。

人力資源部在獲得充分授權以后，不僅制定出各部門的工作目標,而且相關人員還在了解公司的目標和方針的前提下，制訂出個人目標計劃。反過來說在這個過程中，如果培訓部沒有獲得足夠授權，那么在與相關的中層管理人員及員工進行溝通時.避免不了發生沖突，也得不到大家的全力支持。在如此情況下

“將一個銷售人員培養成為一個專業的銷售工程師的培訓”就將置換成為“大家聚在一個教室里，簽到混考勤”，至于培訓目標的達成那就另當別論了。由此看來在項目實施過程中，充分授權對避免。目標置換”起到了舉足輕重的作用。

管理說吧：

作為管理者首先必須讓員工真正理解公司的營銷戰略、計劃等等，否則帶著一知半解去執行工作會很難取得成績，甚至會破壞了整個計劃。這就需要管理人負經常與員工進行信息交流與溝通，幫助員工正確分析形勢、研究問題、解決問題，使其看準目標，做到有的放矢。

其次還要定期對目標的進展情況進行檢查和考評，并將其結果及時反情給實施者，這樣才能讓員工發現問題，并尋找出更好的工作方法。再次還要注意對有關部門充分授權，使之能夠順利地開展工作，并且在充分的授權基礎上與相關管理人員進行有效溝通，如此便可以防止目標管理中的目標置換。

編輯：酒店管理培訓師孫紅偉