每個行業都以有強有力的領導者而自豪，而軟件領導者們必須能應對極高的不確定性。
 
　　成功的軟件領導應具備什么顯著特征?以下是麥肯錫公司經過調查得出的結論。
 
　　特征一：敢于設想
 
　　他們是在不確定性上發展起來的技術空想家。
 
　　軟件領導者們必須生活于剃刀邊緣。
 
　　1987年，在驅車沿法蘭克福到沃爾多夫從一家IBM代理商那兒回家時，SAP的創立者普拉特納、霍普和特奇拉決定為他們最暢銷SAP R/2企業解決方案軟件創造一個新版本。新的R/3將利用一個可塑性強得多的設計。
 
　　但是新產品應該運行于哪些系統之上呢?當時，許多大學剛剛開始使用Unix，這是一個新的操作系統，允許在不同廠家的計算機之間構建網絡，從而有可能創造一個新的系統結構: 客戶/服務器模型。雖然有這些優點，它卻相當不穩定，沒有達到企業解決方案應用所需的表現水平。因此，盡管它提供了許多超過大型計算機的專業優勢，許多從業者認為它永遠不會取代那時的大型機。
 
　　但普拉特納不同意。他鼓吹為新的R/3系統采用Unix，從而指出了一種當時看上去高度投機和冒險的方向。
 
　　他立刻在自己公司內陷入阻力之中。但是他相信他的遠見——于是運用他作為一個大股東的影響力，得到了董事會的同意。4年之后，1991年，SAP向全世界推出了R/3，安裝在一個小的HP Unix工作站。人們被震驚了。“它幾乎是可笑的，”普拉特納回憶道，“他們在說：‘這個小機器，帶著一些存儲器——就是偉大的 SAP?’”但是，這個小機器為SAP在ERP市場的主導地位奠定了基礎。基于Unix的 R/3向大群的 Windows PC用戶開放了SAP，用一個“漂亮的前端’吹走了“綠色顯示屏之爭”，正如理查森——波士頓的高等制造業研究公司的一位顧問所描述的。此外，基于Unix的R/3的表現要比基于大型機的R/2更好。
 
　　R/3在全球EPR市場成了一個王牌產品。從1992年到1998年，單在美國，SAP的收入就從4500萬美元上升到20億美元。
 
　　是普拉特納深入技術內部的洞察和他對未來發展的預見，使這一設想成為可能，也說明了軟件領導者必須生活于剃刀邊緣。
 
　　軟件業已經產生了許多其他的幻想家，他們在全球范圍內改變了這個行業，從庫比(他在很久以前就相信軟件可以與硬件分開銷售)和基恩(他于1965年在一家汽車輪胎鋪里創立了他的軟件服務公司)，一直到比爾·蓋茨、埃里森和其他人。
 
　　特征二：敢于冒險
 
　　他們承受巨大的風險——并希望有高額的回報。
 
　　在夢想成真的路上，軟件領導者們必須能夠面對無數次風險。麥肯錫的調查顯示，成功軟件產品公司的領導者做出重要戰略決定所花的時間平均要少25%，其原因并不主要是他們有更好的信息或市場研究，更多的來自他們的冒險精神。
 
　　以萊曼特為例，他從學校退學，并在1989年建立了以得克薩斯州奧斯汀為所在地的Trilogy軟件公司，一家專門從事前臺辦公室銷售和營銷軟件的公司。對萊曼特來說，決定冒險是很自然的。他告訴我們: “我想我不得不退學以抓住市場機遇。”
 
　　沒有一個風險資本家想資助他，所以萊曼特靠賒欠度日。不過創立Trilogy兩年后，萊曼特從他冒險的愿望中得到了回報。他終于做成了與惠普的一筆350萬美元的合同。其他有名的客戶，像波音和朗訊也接踵而來。到1996年，萊曼特進入了福布斯400名富豪榜并成了其中最年輕的自力更生者，擁有估計5億美元的凈資產。在1998年，他有850名員工，銷售額超過1億美元。
 
　　萊曼特及其公司并非孤立的個案。安德烈森在他合作創立網景并開發因特網瀏覽器軟件時只有22歲。比爾·蓋茨、巴爾默或SAP的普拉特納同樣都是冒險家，而且他們全都通過冒險而成了億萬富翁。
 
　　特征三：多樣選擇
 
　　他們在多個選擇上押注，來為所有不確定性做準備。
 
　　微軟并不單單押注于它的 Windows PC操作系統的成功，而是與IBM一起共同開發一個與之競爭的操作系統OS/2。SAP是另一個例子。它沒有去“塑造”這個行業，而是寧愿適應領先者的標準，同時在幾個標準上花錢。作為SAP的總裁和CEO，卡格曼評述說， SAP可以從第二排看到表演不斷發展。
 
　　專業軟件公司的領導人同樣通過選擇權處理不確定性。西姆斯是劍橋技術伙伴公司的 CEO，該公司是波士頓一家6億美元的軟件服務公司。他確保劍橋連續投資幾個新興公司，它們可能會開發出一個新的技術標準。“我們與新技術一直保持接觸，”西姆斯說，“我們希望資助的這些公司之一有一天會成功。”
 
　　但是，在通往成功的路上，軟件領導者們必須接受不時的失敗。事實上，失敗并非是例外，而是慣例——即使在成功的軟件領導者之中。
 
　　特征四：敢于嘗試
 
　　他們寧愿“迅速失敗”而不是避免錯誤。
 
　　“寧可做6個正確決定和4個錯的，而不要等得太久，”SAP的霍普評述道。“Platinum技術公司的CTO波佩克同意這個說法。“快速移動是很重要的，”他說，“這常常會導致錯誤，但錯誤是可以改正的。”
 
　　看看陳丕宏在他創立了BroadVision之后是如何反應的。盡管這名企業家在電子商務解決方案上押對了賭注，他卻在選擇交互式電視(它看起來像是“未來的潮流”)作為其產品的平臺上犯了錯誤。事實上，當陳丕宏第一次看見因特網的時候，他的電視產品幾乎已經完成了。
 
　　特征五：強調速度
 
　　陳丕宏幾乎一夜之間就將BroadVision轉變成了一家因特網公司。
 
　　“對我來說非常清楚，我們錯了，而且如果我們不迅速改弦易轍的話，我們就會失去一切。”陳丕宏回憶道。陳丕宏沒有做長時間的討論，而是幾乎一夜之間就將公司轉變成了一家因特網公司——不顧他的經理們的反對。“我幾乎不得不解雇整個高層管理隊伍，因為他們對變革沒有信心。”他說。他的敏捷行動獲得了結果，到1998年底，BroadVision的市值超過了7億美元。
 
　　特征六：目標遠大
 
　　軟件領導者們同樣設定了非常高的期望。
 
　　當菲利·波夫斯基于1987年創立 Platinum時，他決定在10年之內將其建成一個10億美元收入的公司。菲利·波夫斯基覺得他不得不動作迅速，因為他看到軟件業正在迅速轉向成熟。他同樣明白在軟件產品行業，只有領先者才能真正成功。“對我來說，迅速壯大是件生死攸關的事。”他解釋道。
 
　　菲利·波夫斯基并沒有完全實現他的想法，“這花了我們11年，而不是10年。”他有些不好意思的承認。但是他的窘迫是可以忍受的，比爾·蓋茨花了15年才使微軟達到10億美元，英特爾、Oracle和SAP達到這個目標全都花了10年以上。只有思科的莫格里奇和錢伯斯擊敗了菲利·波夫斯基，他們在10年里做到了這點。
 
　　在麥肯錫的全球性調查中，發現高期望水平與公司的成功之間有非常強的相關性。在成功企業之中，93%都有一個清晰、明確的遠見，而在不成功企業中只有25%有這樣的雄心壯志。
 
　　特征七：敢于變革
 
　　他們是高度動態的組織的建立者。
 
　　1995年12月7日，比爾·蓋茨在微軟的會議上宣布了一個突然的變革。他回顧歷史，引用了日本海軍上將山本五十六在日本進攻美國時所做的評論：“我擔心我們驚醒了一個沉睡的巨人。”在這兒，這個巨人就是蓋茨的公司，而進攻者是網景和因特網時代。
 
　　蓋茨清楚地看到進攻者們正在來臨。在其存在的20個月里，網景已經將其Navigator萬維網瀏覽器推到了全世界的領先位置。該公司也進行了一次最為成功的公開上市。同一時間在微軟，“我們確實有些錯過了因特網航船，”微軟德國公司總經理羅伊這樣承認。
 
　　特征八：反應迅速
 
　　他們都是看準趨勢迅速行動的人。
 
　　“這就是要改變的。”站在幾百名程序分析員和記者面前，蓋茨宣布他將重新調整每個項目和每個產品以迎接因特網的挑戰。確實，整個微軟的管理人員倉促地停止了幾個數百萬美元的項目——并在數小時內啟動了因特網項目。這些經理之一的路德維希走進一間滿是程序員的屋子，命令道：“清除你們機器里的源代碼，今天起就開始用 Java工作。”為因特網瀏覽器工作的程序員的數目迅速從8人增長到800人。
 
　　9個月后，在1996年8月13日，微軟的IE3.0，新的具有競爭力的瀏覽器發布了。它在每個方面都趕上網景的Navigator。在第一個星期，超過100萬用戶下載了這個免費軟件。盡管兩個公司之間的戰斗1998年仍在進行，有一點已經十分清楚：微軟已經在6個月略多一點的時間內成功地改變了一個龐大的有2萬名員工的組織。要做到這點，需要從高層領導者那兒來的對巨大變革的極強的信心以及清晰、可交流的信息。讓整個組織對這種劇烈變動做好準備是一項長期的任務。英特爾的格羅夫在談到高技術公司中的管理時說：“你需要像一個救火部門那樣做計劃：它不能預計下一場火出現在哪兒，所以它不得不塑造一支富有活力和有效率的隊伍，能像處理普通事務一樣對突發事件做出反應。”
 
　　特征九：善于管理
 
　　他們建立十分平坦的、以團隊為基礎的組織。
 
　　SAP在1996年擁有2萬名員工和50億美元收入，它有一個3個層次的平坦的組織形態。在公司位于德國沃爾多夫的總部，咖啡機旁的墻上掛著總裁霍普講演中的一段話。他說：“對所有公司的新員工來說，在SAP這兒，我們是沒有官僚主義并鼓勵主動性的。”他還說：“這要求每個人有時得為往往不在正常工作任務之中的事情負責。”
 
　　在專業軟件服務中，構建以團隊為基礎的組織也是一個關鍵的領導任務。“在專業服務中，獲勝的是團隊，”基恩解釋說，“但正因為如此，領導者也就成了專業服務里的關鍵。在產品行業，產品在整個公司范圍內被聚合起來，而領導者們創造并代表它。在服務業，領導者得和諧安排和構建一支經過授權的隊伍。”
 
　　微軟的首席營運官赫伯德，過去曾是消費品行業巨人寶潔的營銷主管，在《財經時代》的一次采訪中說，軟件業的團隊結構和平坦的等級制度是他對這個行業印象最深的。“在寶潔，大多數的交流是手寫的。它只能上下一個層次，與這個行業相比，它是相對遲緩的。所以你可能要花4個輪次的交流才能明白自己實際上弄亂了什么事情。在微軟，我們以直接接觸主題而自豪。”其他行業的管理者們也同意這一說法。“像Oracle和Sun這樣的軟件公司都非常重視以團隊為基礎，我們喜歡仿效它們，”Texaco的石油勘探顯示中心經理蔡特林說，“中層管理人員有權做決定。他們可以自行其是。這種文化感染了我。”
 
　　特征十：創造文化
 
　　他們創造了一種文化，它吸引和留住人才。
 
　　當我們在芝加哥郊區訪問Platinum公司時，我們問各個管理人員他們的公司給他們印象最深的是什么。從公司數據中心經理韋伯、營銷執行副總裁馬修斯和開發人員德莫特那兒，我們得到了同一個答案：菲利。他們說，CEO菲利·波夫斯基那與眾不同的風格產生了巨大的影響。
 
　　甚至菲利·波夫斯基的辦公室也與眾不同，有數百個印度玩偶排列在墻上，一架大電視從天花板上吊下來，不停地播出因特網新聞服務。在另一個角落，供應的軟飲料有6英尺高。“初次來訪的人總是感到驚訝。菲利確實是個十分特別的人，”一名經理助理說。在她向我們展示菲利·波夫斯基的辦公室時，她的臉上閃過一絲微笑。她并非惟一一個：幾乎每一個我們與之交談的人在解釋他們為什么進入這家公司和為什么喜歡在這兒工作時，都提到Platinum的這位領導者和他創造的文化。
 
　　創造一種吸引人才的文化對軟件領導者們是必不可少的，而且實際上，是他們最重要的挑戰之一。