項目拿下來總是要實施的，供應商的老總也許并不能物色到合適的項目經(jīng)理，沒辦法只好拿椽子當檁子來用，選一個并不一定能勝任的員工去硬撐。把他叫來，拍拍肩膀語重心：  “小李啊，你是咱們公司最有發(fā)展?jié)摿Φ墓歉蓡T工，有技術又肯鉆研，這個項目就交給你吧，我相信你能干得非常出色！”一般在項目簽約后要開一個隆重的項目啟動會，甲方代表，、乙方代表甚至監(jiān)理方代表要一起吃飯。席間難免要多喝幾杯酒，幾杯酒下肚后，供應商老總就把項目經(jīng)理小李隆重重推薦給客戶方的老總，說：：“小李是我們公司最優(yōu)秀的顧問，這個項目交給他沒問題。”大約這位老總每次都會給客戶這么講。于是，，客戶方老總就要給小李敬酒：“小李，這個項目就交給你了，你帶領大家好好干，我相信你們的水平。”其實這種信任帶有很大的盲目性，這種盲目性也是第—后遺癥。因為決策者對信息化并不是非常的了解，所以他只能把項目全權托付給他認為了解的人，至于這個人是不是能勝任，老總并沒有深入考察，甚至說也沒有能力去深入考察。這就是所托非人，授權的人不一定能完成這項工作，更可怕的是權基本沒有跟蹤和監(jiān)督，因為自己不懂，所以授權出去就完事了。這種盲信賴更大的危害在于這是一種錯誤的激勵，錯誤的激勵措施激勵著錯誤的行為。