制造現場的標準作業與人員活用 ——記一家合資企業TPS的成功實踐 在千變萬化的市場經濟面前，許多國營企業和脫胎于國營企業的合資企業感到不適應，其中一個重要的原因就是由于產品的品種和數量的頻繁波動，造成制造現場人員的使用經常捉襟見肘：產量不足時，眾多員工沒有活干，只能回家輪休；產量飽和時，一邊是作業者不夠用，一邊卻是不少員工有勁使不上。為此，擁有6 00名員工十幾條生產線的TTME制造現場，在學習和推行豐田生產方式中積極探索，成功引進豐田的標準作業方式積累了一些人員活用的經驗，取得了良好效果。 豐田生產方式認為：具有高技能的員工是企業最寶貴的財富，只有充分發揮每一位員工的智慧、技能，企業才有發展。在豐田公司現場實現高效生產、監督者管理自己的工序以及進一步的改善都是靠推行標準作業來實現的。在推行標準作業中要考慮到為了順利開展高效生產的諸多條件，把物、機械、人最為有效的組合起來，這個組合的過程叫作業組合。這種組合匯總的結果就是標準作業。 標準作業被以標準作業票的形式懸掛(張貼)到車間的各作業現場顯而易見的地方，做為新的作業者初次作業時的指導書，并且對于老作業者可以提醒其在適應了該作業后，也不要做標準以外的作業，進一步的本著標準作業票作業時不適合的地方又成為下一個改善的萌芽，改善后就可以作成新的標準作業票。 另一方面，因為掛著標準作業票，作業者所做的作業是否正確或標準作業票是否有不完善的地方，管理者可一目了然，它又是管理者目視管理的工具。 可以說遵守標準作業就是保證質量且決定產量、成本。但是標準作業又是活的，它包含了許多可以改善的東西，如果以為標準作業已完美無缺，那么這與豐田的改善精神是相違背的。圍繞這一點我們主要從以下幾方面著手開展工作： 一、大力宣貫標準作業，在主要生產線全力引進作業組合方式。 標準作業的最大特點是：標準是以現場組長自己定的東西為標準指導作業者并使其遵守。當然，作為組長必須能以適當的速度示范給作業者看，并且這個速度必須是第三者能認可的速度。 標準作業有三大要素，即：標準手持、節拍時間、作業順序，這三者缺一不可，少任何一個都將不成立。 所謂標準手持是指為了使作業進行下去，工序間至少必須具備的在制品，也包括裝夾在設備里的工件。 所謂節拍時問，即一臺份或一個必須以幾分幾秒來生產的時間，這是由生產數量和運轉時間決定的。 求節拍時間可以用一個月的必要數量被工作日數除，求出相當于一天的數量，再根據一天的運轉時間求得： l天的必要數量=1個月的必要數量／工作日數 節拍時間=運轉時間／1天的必要數量 一旦節拍時間定了，就要定出以此時間能夠完成工作的情況下，各個人員的作業量，進而規定出作業順序，決定作業人數。 作為制造企業，隨著市場需求的波動，每月甚至每天的產量是不盡相同的。這就要求生產線要有不同數量的人員配置，也就是說各生產線要有適合不同人員配置的標準作業票，從而進行各種產量下的標準作業。要想做到這些就必須進行人員的多技能培訓。 二、建立有效的培訓機制，對員工進行多方面的教育。 要做到人員有效的活用，必須使員工具備必要的素質和技能條件，因此就必須對員工進行多方面的教育。提起豐田生產方式，一般人一定會認為就是“JUST IN TIME’’和“自動化’’，其實這還遠遠不夠，豐田生產方式的精髓應該是：“改善，再改善”。這里面不僅僅是指工具、設備、方法的改善，還包括對生產活動中最活躍的因素一人的“改善”，那就是不斷的對員工進行教育和培訓。我們對每一位員工的技能進行了評價，根據全員對本課主要崗位所需技能掌握的情況，制成一面巨大的“員工技能一覽表”懸掛于制造現場顯眼的地方，讓人一目了然，并明確員工技能的變化情況與年終評價考核有關，從而形成一種競爭的氛圍，時時激勵員工提高自己的技能。每個班組都制訂出自己班組成員的培訓計劃，并組織實施。另外課里還利用產量不大的月份對員工進行理論培訓，包括金屬材料、鑄造原理、機械制圖、消防知識等。不僅如此，制造課還對員工進行基礎素質教育，讓員工明白目前合資的有限公司于與原來國營企業的區別，清楚公司的現狀，增強緊迫感。所有這些，使員工既有學習的條件又有學習的動力，因此取得了明顯的效果，為人員的活用打下了堅實的基礎。 三、在生產線內實現員工多技能化，線與線之間實現交叉支援。 熟悉制造現場的人都知道：由于各種原因造成的突然缺員、生產任務突然改變等情況下，需要對生產線內人員進行調整，這時現場管理者經常為人員的安排感到為難。以前每個員工的崗位都相對固定，長期以來使得大多數員工掌握的技能比較單一，只對本職作業精通，而對其它崗位不太熟悉。因此，當被臨時調到新崗位時，不是完不成數量就是保證不了質量，給生產線的正常運行造成困難。制造課曾不止一次被這種情況所困擾。 在此先介紹一下豐田生產線的人員結構：一條生產線一般由組長、班長、線外、作業者組成。班長、線外正常生產時是做換刀、品檢、點檢、4s、作業觀察等工作。當生產線缺員或作業者作業延遲時，還要進行支援，有新人來或崗位輪換時，要負責作業培訓。 對某一條生產線的作業者而言，要做到能按不同人數配置下的標準作業票進行標準作業，首先必須學會能按同一人數配置下，不同作業區域的標準作業票進行作業，以凸輪軸線為例，l O月份單班日嚴量為l 3 O臺，線內分為4個作業區域，即4個作業者。l 1月份單班日嚴量為9 8臺，經計算后需3人作業，要變成3個作業區。原有作業區擴大了，那么就要求在4人作業時，每一作業者不僅只會本區的標準作業，而且要會其相鄰區域的標準作業，即一人會兩個以上作業區域的標準作業。但是若要進一步的能做到3個作業者任意組合進行標準作業就需要每個作業者都是全線通j而不是會兩含以上區域的作業：如：全線分為A、B、C、D 4含作業區，某一作業者會A、B、C三個區域的標準作業。當區域擴大N-，有關A、B、C區域的標準作業者當然沒問題，但是若把他放到有關C、D區域的作業時，他將不能勝任。倘若他會全線4個區域的標準作業，剛才的問題就解決了：如果每個人都是全線通，就能做到作業者任意組合進行標準作業了。 作為生產線的組長，在產量或人員發生變化前，首先必須清楚地掌握組內目前每個人的技能狀況，其次要考慮在什么時候、由誰、在哪項作業中、對誰進行培訓，從而做出計劃并實施。這樣，若某一生產線的作業者能在本線的兩個以上作業區，甚至所有作業區進行標準作業，那么，這條生產線的應變能力就大大提高了。同時，隨著同一作業者在不同區域的作業，也為今后的改善埋下了伏筆。在此，我們把一條生產線的這種人員多技能培訓或輪崗作,業叫做縱向人員活用： 作為管理著幾條不同生產線的系長而言，除了指導各組長進行本線的人員培訓外，還要考慮某一生產線異常缺員(缺勤人員多，班長線外支援后仍不能正常組織生產)或產量高時的對應，此時就需要其它生產線的線外或作業者進行支援：那么平時就要掌握現有人員技能水平，并在變化到來之前考慮什么時候、誰到哪條生產線、哪個作業區域、由誰進行培訓，以此做出計劃并實施。這樣就能達到不同生嚴線的人到同一生產線進行標準作業，在此我們把生產線間的這種人員多技能培訓或支援叫做橫向人員活周。 如果建立了這種橫向和縱向人員活用體制，在人員和產量發生變化時，制造現場就依然可以順利地進行標準作業，從而可及時地、完全地生產高質、低價的產品。 通過學習和推行豐田生產方式，聯系豐田的實際經驗結合制造現場的實際情況，我們在年度工作方針中明確了一種“3*3’’原則，即：各生產線以“每位員工都能勝任3個崗位，每個崗位都有3位員工能夠勝任”為目標，運用多種手段對員工進行崗位培訓，有計劃有目的的進行生產線內部的崗位輪換，為突發情況做準備。多年的努力和實踐證明這種做法行之有效，現場管理者不必再為人員的調動而煩惱，工作起來得心應手，產量質量得到了有力保證。 和我們的制造現場相比，日本豐田制造現場的情況，無論是生產線的數量，還是單一產品產量的變化都要復雜的多。那么他們是如何處理之一矛盾的呢?通過學習了解我們知道：豐田制造現場的各個生產線之間，經常在進行著人員的支援與流動，而其基礎源于日常的培訓和完善的標準作業。針對這種情況，我們增加了各個生產線之間人員的培訓和交流，在生產允許的情況下，各生產線選派優秀的員工去其它生產線跟班現場學習，力爭能夠勝任所學習的崗位；同時加大力度完善標準作業，使各種作業更容易掌握。 面對日益嚴峻的市場競爭，這種機遇與挑戰并存的形勢，作為企業的制造現場不能不為管理的盡快改善而努力。制造現場管理的中心在于人員的管理、人員的活用，對此，豐田生產方式是我們最好的教材。關于標準作業與人員的管理與活用是一個很大的話題，還有待于我們繼續學習和實踐，但有一點可以肯定：誰掌握了人員的管理與活用，誰就掌握了生產的主動。