供應商分類是針對具體的采購項，（1）摸清家底——有多大的采購額、有多少供應商、錢都花到哪里去了；（2）區別對待——不同類別供應商的管理方法各不相同，把管理資源投入到回報最高的地方；（3）合理化——供應商太多要整合，太少要開發新的，確保新生意流入最合適的供應商。

　　供應商的分類是基于采購類別的。比如對于鈑金，供應商A可能是優選供應商；但對于機械加工件，它可能是淘汰供應商。在供應商的類別上，不同采購項應該采用統一的分類方法，比如都分為一級、二級、三級、四級等，或者一線公司采購供應商、區域采購供應商、集團采購供應商等，這樣有利于內部溝通中有共同語言。比如萬科采取的是一線、區域、集團采購供應商的分類方法，一線供應商只能跟一線公司做生意，區域供應商可以服務特定的大區公司，而集團供應商則沒有地域限制。從能力上而言，區域強于一線、集團強于區域供應商。隨著能力的提高、合作深度的推進、成功的歷史績效，供應商可以逐步提高級別，從而得到萬科更多的業務。

　　供應商分類在不同的行業、公司的分法可能不同。這不重要。重要的是分類標準要客觀、統一、簡單易懂，并且要取得跨職能的認可，比如設計、質量和采購。好的分類方法可以很清楚地告訴每個人公司對供應商的戰略，以及在合作中要注意什么，更重要的是新生意給哪些供應商。在基于績效的供應商分類體系中，供應商可分為以下幾類：

　　1. 戰略供應商（高采購額、高風險，替代困難）；

　　2. 優選供應商（采購額可觀、風險可觀，供應商績效好，有替代供應商）；

　　3. 資格未定供應商（例如新技術、新供應商，或者降級的優選/戰略供應商）；

　　4. 淘汰供應商（采購額小，風險小，可替代多）。

　　戰略供應商指那些對公司有戰略意義的供應商。例如他們提供技術復雜、生產周期長的產品，他們可能是唯一供應商，也可能有替代，但替換成本高、風險大。戰略供應商對公司的生存和發展至關重要，就如唐僧團隊里的孫悟空：孫悟空離了唐僧，雖說就沒了精神追求，但渾渾噩噩的日子也能過；唐僧離了孫悟空則會成為妖怪的盤中餐。對這類供應商應該著眼長遠，培養長期關系，合則雙贏，分則雙輸。