劉小明-剛到任，產品開發部要求供應商降價20%

公司大了，跟供應商打交道的部門很多，他們常常會有這樣或那樣的要求。這些要求有的合理，有的不合理。作為供應商管理人員，如何評估這些要求，平衡公司和供應商的利益，這直接影響到與供應商之間的關系。處理問題時，要本著解決問題的思路，而不能簡單地將問題轉嫁到供應商，或者拒絕內部客戶的正當要求。下面就一個常見的降價問題進行分析，提出解決問題的可行方法。

　　一位供應商管理人員剛接管一家供應商，就收到來自產品開發部的要求：為達到產品的“目標成本”，該供應商生產的零件必須降價20%。而實際上，該零件投入量產快兩年了，已經經歷了兩次降價，降價幅度分別為30%和9%。第一次降價是產品投入量產時，價格由小批量采購價格轉變為大批量采購價格；第二次是支持上一輪的新產品目標成本，通過將這個零件與其它幾個零件共同采購，供應商可以實現一起生產，提高了原材料的利用率，因此實現了一定程度的降價。

　　該家供應商的零件已經進行了兩次降價，再進一步降價的空間不大。而且，從供應商單方面來看，實施降價也存在難度。這幾年多種金屬材料的價格連續上漲，其中鎳的價格上升幅度高達40%，而鎳占到該零件總成本的33%。供應商規模小，采購量低，沒有實力與金屬生產廠家討價還價。盡管采用了大批量采購和簽訂長期價格合同等策略，但還是擋不住原材料價格的飛漲，該供應商已多次向公司要求漲價。內部客戶要求降價，而供應商希望漲價，這位供應商管理人員該如何解決這個問題呢？

　　在解決問題之前，最好能先對公司與這家供應商的合作歷史進行分析。從上面這個案例來看，可以得出兩個結論：第一，單從成本的角度來談，新的降價不可能，除非在低成本地區找個新供應商。而且通過與這位供應商管理人員溝通，得知該零件的采購量小，質量要求很高，生產工藝要求有獨到的技術。基于質量方面的考慮和有限的投資回報，設計部門不可能重新認證另一家供應商。

　　第二，這次的降價要求有點奇怪。為什么在產品投入生產快兩年之后，突然冒出一個“目標成本”？這個目標成本是怎么算出來的？最近金屬價格飛漲，計算目標成本的工程師是否考慮到這點？有必要進一步理解“目標成本”的構成，并向產品開發部解釋進一步降價的難度。

　　類似的情況其實挺常見。作為供應商管理人員，要首先判斷哪些要求可以直接向供應商提出，哪些需要事先在內部統一意見。內外一定要有個平衡，不能把所有的內部要求，不管合理與否，一股腦轉給供應商。不合理的要求只會降低公司在供應商心目中的地位，他們會覺得這家公司要么不知道自己究竟在干什么，要么就根本不考慮供應商的利益。例如上面的案例供應商已在屢屢尋求抬價的機會，對他們來說，這個部件降價的空間已經所剩無己。如果還繼續向供應商提出降價要求，他們會斷然拒絕，不利于供應商的關系管理。

　　但是，內部客戶也是客戶。在這種比較困難的情況下，可考慮將產品開發部引入采購決策過程。單純的價格談判已經不可能，供應商管理經理可以將問題向供應商提出，聽取供應商的意見，提供一些備選方案，供產品開發部選擇，比如簡化設計、降低精度要求、采用一些較為便宜的材料等。

　　此外，也可考慮更換供應商或大批量采購等。因為這些方案大都需要內部客戶投入資源或承擔風險，比如更換供應商需要設計部重新認證供應商，因此往往不了了之，但設計部門覺得這結論是自己得出而非別人強加，從而會更容易接受現實。

　　對待供應商方面，采取合作態度、幫助供應商處理棘手問題很重要。強勢壓價不是供應鏈管理，因為它只是將問題轉嫁給供應商，作為一個供應鏈，這問題依舊，因為成本沒有降低。在上面的案例中，供應商對金屬價格飛漲束手無策，因為規模小，根本沒法得到金屬冶煉廠的重視，不管是價格還是交貨，都得不到任何的優惠。作為采購方，可以利用自己的有利地位來幫助解決問題，比如集中多家供應商的采購需求，由采購方(或供應商代表)出面與冶煉廠或分銷商談判。曾經有家公司以這種方式對付鋁價上揚，在很好地控制供應商全面抬價的同時，還獲得了幾十萬美金的節約。

　　如果采購規模仍不夠大，采購方還可考慮聯合同行的公司，進一步提高采購額。這些看上去都是非常簡單的方法，但愿意這樣做的公司并不多，因為愿意“我不下地獄誰下地獄”的公司很少，愿意將供應商的問題當作自己問題的就更少了。美國的通用、福特、克萊斯勒之所以在豐田和本田面前一敗涂地，就是因為他們熱衷于強勢的做法，強行壓價，將問題轉嫁給供應商，結果問題還是在那里。而豐田和本田等日本公司則更傾向于本著解決問題的思路，利用他們的人力和物力資源，幫助供應商解決問題，達到雙贏的結果，從而提高供應鏈的競爭力。