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劉小明:企業自我診斷的三個對接

企業管理

2016-01-20 51253

企業人力診斷過程，是一個“痛苦的重生”過程，要求企業人客觀地評價，心平氣和地自我接受，嚴格要求自己，敢作敢為。可以肯定地說，付之實施的動態診斷，其行為本身就表現了企業的一種境界，敢于直面和剖析自己，更實踐著：知人者智，自知者明；勝人者力，自勝者強的預期效果。

（1）思維鏈接
        人力資源是企業四種資源當中最重要的資源，也是最關鍵的因素，對大數企業來說，人力成本是該組織所提供的產品或服務中的主要成本，人力資源的素質直接影響到工作的成績和效果，可以這樣說：“人”是企業四種資源可以開發的最“活資源”；也是最難駕馭的資源。關鍵是如何把人力資源通過有效途徑轉變成為真正的人本資源，并激活人的持續能動力，實現員工與企業相互信任而達成的共同的遠景。
        企業人資源最大特性，在于勞動并且具有不斷改善和提高生產力的功能，可以這樣說：人力資源的潛力幾乎是有限而無邊的，人是生產諸要素中最直截了當的因素。因而，企業活的源泉在于企業中的全體員工。員工素質的高低決定了企業的盛衰。從企業最基本元素人、機、物、法、環出發，最終仍然是人的功能和作用決定的。

（2）策動嫁接
        人力資源動態診斷，是通過對企業人力資源過程管理諸環節的運行、實施的實際狀況和管理效果進行調查評估，分析人力資源管理工作的性質、特點和存在的問題；提出合理的改善方案，以使企業人力資源管理工作達到“人”與“事”的動態適應性目的的一種顧問服務活動。
        可見，人力資源動態診斷過程應視為幫助企業人管理作出改進工作、提高管理效率、開發和引導人力資源的有效途徑。因此，人力資源動態診斷的作用體現為：
        一方面體現在診斷人員能憑自己豐富的管理知識優勢，較為迅速地幫助企業發現人力資源過程管理工作中存在的問題，提高管理水平；
        另一方面，通過人力資源動態診斷活動，可以使企業管理者與診斷人員雙方的實踐經驗和知識技能得以深度交流，有利于提高企業管理者的經營能力。
        從思維模式改變到行動的決心關鍵，診斷的過程是自我調節和不斷深入認識的過程，因此，可以讓受診企業從思維刺激到觀念都進行一次“洗擦”感受——“哦，原來是這樣？”的感受，
        為何不是小學的算式，1+1=2呢？平庸的1+1〈2，領先的1+1〉2，這就是潛力，企業可尋找和改進自我的能量是具大的。若然，隨意而行將是企業最大的浪費。那么，創新性與有效的導向思維是什么？第一步：從現實狀況的開始思考；第二步：發現其中的問題并找出相關聯的因素；第三步；針對問題探討其成因和揭示其本質所在；設想可解決的方式和方法逐一排列組合。找出認為最佳的思路A、B和C，再作推論、研討甚至反向論證基準比較；最后確認策略方式→詳盡計劃→實施方案。

（3）診斷連接
        預備診斷是為正式診斷作準備的，因此，正式診斷的規模越大，預備診斷越應該細致，只有預備診斷做得專、做得細、做得透，正式診斷才能迅速、準確。（但應注意：預備診斷不應耗時耗力過多，應抓住與核心問題關聯的要項）企業素質，通常是從全貌到每一個實處，其決策者的思維模式能直接影響其管理行為，影響企業的發展成敗問題。素質的因素中，天生的很少。說“某某的天份”就是經營的“材料”實在是一種誤解。不可否認，人性格中確有利于經營的特質，但要成就一番事業，就無法回避而且必須的自我反省；在不斷的自我完善和改正中以提高自身的經營素質和領悟力。
       企業人力診斷過程，是一個“痛苦的重生”過程，要求企業人客觀地評價，心平氣和地自我接受，嚴格要求自己，敢作敢為。可以肯定地說，付之實施的動態診斷，其行為本身就表現了企業的一種境界，敢于直面和剖析自己，更實踐著：知人者智，自知者明；勝人者力，自勝者強的預期效果。
         人力動態診斷方案的重點是自我評估，約定評估項目，認真評定、分析和找出問題關鍵和桎梏所在。不要害怕承認自己在某些能力上的弱點，因為最難戰勝的自我都在診斷的“鏡子”面前了，還擔心什么呢？當弱點表露無遺時，這些弱點將很快在“陽光”下根冶。

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