忠誠指的是通過管理所形成的一種新的秩序，這種秩序的內(nèi)涵就是企業(yè)與員工之間的關(guān)系更富有專業(yè)性的色彩，即當員工認識到煙草行業(yè)所面臨的競爭性挑戰(zhàn)，他們愿意承擔迎接這種挑戰(zhàn)的重任以換取響應(yīng)的報酬，但他們不一定會承諾對企業(yè)的忠誠終身不變。換言之，忠誠是相對的，是有條件的。
2、忠誠的類型。
（1）主動忠誠與被動忠誠。根據(jù)員工愿意留在公司長期工作的原因分析，可以把愿望往往是由于組織與員工目標的高度協(xié)調(diào)一致，組織幫助員工發(fā)展自我和實現(xiàn)自我等因素造成的。導(dǎo)致員工主動忠誠的因素，通常與工作本身和工作內(nèi)容有關(guān)，這些因素能夠不斷促使員工自我發(fā)展和提高，使之產(chǎn)生滿足感和受到刺激，從而不斷強化員工對于企業(yè)的忠誠態(tài)度。被動忠誠是指員工本身并不愿意長期在煙草公司工作，然而出于一些客觀上的約束因素，導(dǎo)致其不得不繼續(xù)留在企業(yè)，這些約束因素往往是一些物質(zhì)方面的因素，如與同行相比，較高的工資、優(yōu)越的工作環(huán)境，甚至上下班方便等。這些約束因素使員工為了保持現(xiàn)有的物質(zhì)待遇和工作而必須保留在企業(yè)中繼續(xù)服務(wù)。一旦這種因素消失，員工可能就不保持忠誠了。
（2）對個人忠誠與對事業(yè)忠誠。按照員工忠誠的對象分，忠誠有對個人忠誠與對適宜忠誠之分。所謂對個人的忠誠，是指員工對上級、對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個人的忠誠，對其言聽計從。對事業(yè)的忠誠，其核心在于忠于認同的理想，即忠誠的主題（員工）能夠把自己所做的事業(yè)放在一個較寬的范圍內(nèi)看待，而不局限于眼前的得失，不把自己的事情看做是單位某個人做的。
員工對事業(yè)忠誠，就會忠心耿耿把他該做的事情做好，他就會有責任感，因為他要為自己的事業(yè)聲譽負責。而單純的對個人的忠誠，如果員工所忠于的上級或某位領(lǐng)導(dǎo)離開企業(yè)或某崗位，員工有可能不再忠誠，因而只是一種狹隘的忠誠，而且往往因不問是非黑白而具有盲目性。
二、員工忠誠與企業(yè)忠誠、客戶忠誠的關(guān)系
1、員工與企業(yè)的雙向忠誠。企業(yè)忠誠是員工忠誠的基礎(chǔ)。在企業(yè)與員工的雙向忠誠關(guān)系中，企業(yè)對員工的忠誠處于基礎(chǔ)地位，即要求企業(yè)首先樹立忠于員工的信念。企業(yè)應(yīng)該對員工工作和生活真誠負責，如保護員工的就業(yè)穩(wěn)定、給予合理的薪資和福利、提供增長才干的機會，幫助和促進員工個人發(fā)展等。企業(yè)忠誠是一個系統(tǒng)的方法、途徑與制度的集合。
2、員工忠誠與客戶忠誠。公司一旦建立起客戶對其高度的忠誠，就具備長期的競爭有時/客戶忠誠與員工忠誠是企業(yè)忠誠管理活動中相輔相成的兩個環(huán)節(jié)。一個員工流失率很高的企業(yè)很難擁有忠實的客戶，而客戶忠誠低的企業(yè)由于利潤低、管理不善而難以吸引、培養(yǎng)忠誠的員工。員工忠誠是客戶忠誠的基礎(chǔ)。建立客戶忠誠有賴于全體員工的行動，如果員工對企業(yè)忠誠，員工就會提高生產(chǎn)和服務(wù)效率，節(jié)約成本，由此而來增加客戶的消費價值，與客戶建立牢固的關(guān)系，培養(yǎng)客戶忠誠。如果員工對企業(yè)忠誠毒低，缺乏工作熱情，就很難提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而難以培養(yǎng)客戶的高度忠誠。因此，培養(yǎng)員工忠誠的有助于建立客戶忠誠。經(jīng)驗表明，如果企業(yè)把較多的精力用于發(fā)掘新客戶上，在這方面占有的資源較多，對老客戶的關(guān)注度響應(yīng)就會降低，從而可能帶來老客戶的流失。而維系老客戶、建立客戶忠誠度則是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，其原因在于客戶忠誠給企業(yè)帶來成本效應(yīng)、數(shù)量效應(yīng)、利潤效應(yīng)，以及競爭力效應(yīng)。
三、員工忠誠度的培養(yǎng)
培養(yǎng)員工忠誠度，公司必須具有有吸引力的價值觀、道德標準和發(fā)展遠景。公司也需要制定行為限制標準，讓員工知道他們到底能走多遠。建立合理的規(guī)范，員工就會在規(guī)定的范圍內(nèi)行事。同時，建立規(guī)范可以使員工對企業(yè)產(chǎn)生穩(wěn)定的期望，對前途充滿信心。就培養(yǎng)忠誠度而言，建立制度可以優(yōu)化影響忠誠度的相關(guān)因素。由于很多忠誠危機源于招聘不當，而良好的招聘機制會培養(yǎng)忠誠。企業(yè)在員工的招聘過程中輕率不當是出現(xiàn)員工流動率的重要原因之一。許多國內(nèi)企業(yè)在此方面行為較為草率，為員工流失留下隱患。因此，精心挑選員工為企業(yè)長期服務(wù)至關(guān)重要，這是培養(yǎng)員工忠誠度的重要一步。
對于合適的員工，企業(yè)可以采取一系列措施培養(yǎng)員工忠誠度。常見的措施包括設(shè)計合理的薪酬體系和對員工生活的關(guān)心。特別是有效的薪酬戰(zhàn)略，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對報酬的滿意度。隨著管理的不斷創(chuàng)新，薪酬戰(zhàn)略的建立可以使企業(yè)與員工的利益緊密結(jié)合在一起，同時建立在工整、互惠原則基礎(chǔ)上的薪酬戰(zhàn)略也可以促使企業(yè)均衡、快速發(fā)展。檢驗薪酬政策是否合理的標準有兩個：一看員工績效水平是否達到調(diào)動員工更好地完成自己工作的目的；二是員工對薪酬體系是否滿意并從中獲得滿足。總之，現(xiàn)代員工關(guān)系管理的主要目的是使企業(yè)在競爭中贏得勝利，員工的積極參與和投入是企業(yè)制勝的保證，所以，一定要正確認識員工關(guān)系管理，不斷提高員工關(guān)系管理能力。
轉(zhuǎn)自：https://www.tobaccochina.com/management/watch/enterprise/200610/2006108113120_230567.shtml
不斷完善企業(yè)管理體系，構(gòu)建和諧企業(yè)文化，事事讓員工感覺到在企業(yè)中的地位、在企業(yè)中的前途，時時讓員工感覺到家的溫暖、家的關(guān)愛。
美國有一個管理專家叫米契爾·拉伯福，也許在美國、在中國都并不那么有名，然而他寫的一本小書，我讀后卻覺得比許多名家的長篇巨著還“參得透、解得透“。 米契爾·拉伯福是一個從車間里成長起來的管理者。在長期的管理實踐中，他一直感到困惑的是：當今許多企業(yè)、組織不知發(fā)生了什么毛病，無論管理者如何使出“渾身解數(shù)“，企業(yè)、組織的效率還是無法提高多少，員工、部屬還是無精打采，整個企業(yè)、組織就象一臺生銹的機器，運轉(zhuǎn)起來特別費勁。他也試圖從汗牛充棟的管理學(xué)著作中去向管理大師們討教，終于還是一頭霧水，不明所以。最后有人告訴他，最偉大的真理往往最簡單：“當你不能理解一項問題時，就回頭去從最基本的來，你會發(fā)現(xiàn)一些答案的。最偉大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的“。就這樣，米契爾·拉伯福回過頭去再從自己的管理實踐中反復(fù)思索，最后終于悟出了一條他所說的“最簡單、最明白然而也是最偉大的管理原則“。 米契爾·拉伯福的這本小書就叫做《世界上最偉大的管理原則》。 拉伯福認為，當今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。“對今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。“ 拉伯福說，他所辛辛苦苦發(fā)現(xiàn)得來的這條世界上最偉大的管理原則就是：“人們會去做受到獎勵的事情。“ 大哉斯言！至哉斯理！！管理的精髓確實就是這樣一條最簡單明白不過卻往往被人遺忘的道理：你想要什么，就該獎勵什么。中國古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好，下必甚之。楚王好細腰，國中多餓死。作為一個管理者，不論是古代的君王、官吏，還是今天的總統(tǒng)、經(jīng)理，你獎勵什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價值標準；你的下屬、員工，或者認同你的價值標準，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人；或者不接受你的價值標準，脫離你的企業(yè)、組織而去；或者就是陽奉陰違，投機取巧。還有第四種可能嗎？沒有了。 所以，作為一個管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價值標準，并通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現(xiàn)出來，應(yīng)該是管理中的頭等大事。 拉伯福說，他在管理實踐中有兩大發(fā)現(xiàn)： “1、你越獎勵的行為，你得到的越多。你不會得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎勵的。在任何情況下，你都可以判定人和動物會做對他（它）們最有利的事。 2、在嘗試著要做正確的事時，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結(jié)果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎勵B，而且還在困惑為什么會得到B。“ 也就是說： 1、你要求人們做出什么行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對這種行為作出明明白白的獎勵更來得有效； 2、人們往往犯這樣的錯誤：希望、要求得到A，卻往往得到了B，原因是他自己往往不經(jīng)意地獎勵了B。 拉伯福說，企業(yè)在獎勵員工方面最常犯的有十大錯誤： 1、需要有更好的成果，但卻去獎勵那些看起來最忙、工作的最久的人； 2、 要求工作的品質(zhì)，但卻設(shè)下不合理的完工期限； 3、 希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法； 4、光談對公司的忠誠感，但卻不提供工作保障，而且付最高的薪水給最新進和那些威脅要離職的員工； 5、 需要事情簡化，但卻獎勵使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人； 6、要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎勵那些最會抱怨且光說不練的人； 7、 需要有創(chuàng)意的人，但卻責罰那些敢于特立獨行的人； 8、光說要節(jié)儉，但卻以最大的預(yù)算增幅，來獎勵那些將他們所有的資源耗得精光的職員； 9、要求團隊合作，但卻獎勵團隊中的某一成員而犧牲了其他的人； 10、需要創(chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的行為 孔子云：舉一而不能以三反，不可教也。每一個管理者都可以對照拉伯福所說的這十種錯誤，舉一反三，驗照一下自己是不是犯過類似的錯誤。例如： 我們是不是口頭上宣布講究實績、注重實效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧之人？ 我們是不是口頭上宣布員工考核以業(yè)績?yōu)橹鳎瑓s往往憑主觀印象評價和獎勵員工？ 我們是不是口頭上宣布鼓勵創(chuàng)新，卻往往處罰了敢于創(chuàng)新之人？ 我們是不是口頭上宣布鼓勵不同意見，卻往往處罰了敢于發(fā)表不同意見之人？ 我們是不是口頭上宣布按章辦事，卻往往處罰了堅持原則的員工？ 我們是不是口頭上鼓勵員工勤奮工作、努力奉獻，卻往往獎勵了不干實事、專事?lián)v鬼、鉆營之人？ …… 總之，我們每一個管理者都要牢記，正如拉伯福所說：“在表現(xiàn)與獎勵之間建立起正確的連帶關(guān)系，是改進組織運作的唯一要訣“。在考核和獎勵員工時特別要注意的是，要注重其實際業(yè)績，而不要注重其口頭上怎么說。不能獎勵了投機取巧，冷落了埋頭實干，否則以后我們指望誰來做事呢？管理大師卡耐基說過：我年紀越大，就越不重視別人說些什么，我只看他們做些什么。其實中國古賢更早就說過這樣的話：“始吾于人也，聽其言而信其行；今吾于人也，聽其言而觀其行“（孔子）。在獎罰問題上，每個管理者確實不可粗心大意，草率行事。否則，“種瓜得瓜，種豆得豆“，種下了苦果可是要自己吃的。 |
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