作為一個外向型的中小企業，中國近些年的內外經濟政策為公司的發展營造了良好的外部環境，對外開放也給我們帶來很多新的管理思想。質量管理的理論和方法也可謂層出不窮，質量管理工作該如何布局、如何開展，怎樣拋開浮躁的心態，結合自己的實際扎實有效地開展質量管理工作，是公司領導經常思考和討論的課題。回顧過去幾年企業的發展，這種“結合實際、注重實效、夯實基礎、著眼未來”的思路，使我們在 質量管理方面少走了不少彎路，為企業今天穩健、快速地發展發揮了強有力的支撐作用。以下列舉幾個具體事例，希望能和廣大的企業朋友互相學習和借鑒。

    ISO9000:一切從頭再來

    2000年，公司發展已初具規模，國際客戶也開始接觸，為了著眼于長遠發展，貫徹“質量為本”的管理原則，公司決定在國內同行中率先系統貫徹和實施ISO9001質量管理體系（當時同行中已運行多數是ISO9002）。在某咨詢公司的輔導下，經過6個月的導入和運行，通過認證機構的審核，按時拿到了證書。但后來的情況卻很不妙，厚厚的程序文件都放在文件柜里，很少有人想起來去看看，各方面的管理還是“老樣子”，追問起來多數的回答是“不適用”、“太教條”等等，更有人直接批評其是“照貓畫虎”來的“四不象”。ISO9001成了“體系主管”一個人的事，其工作重點也就是“迎檢準備”。ISO9001管理體系不僅沒有發揮應有的作用，反而成了企業日常管理的 “包袱”，想必很多兄弟企業都有類似的“兩層皮”的情況。

    應該說ISO9001質量管理體系標準，在我公司第一次推行是失敗的。針對這種情況，公司認真總結和分析了所走的彎路，決定重新建立質量管理體系，重新聯系更專業，精通質量管理的咨詢公司，在“以我為主、咨詢為輔、取證為次、實效為先”的共同意志下，重新進行了學習、培訓，重新清理體系文件。

    將標準要求和現有工作實際一部分一部分地進行對照分析，確定什么地方已經滿足，什么地方需要改進，什么地方需要完善文件和記錄。如將“5.5 職責、權限和溝通”的要求和人力資源部的工作緊密結合起來，不斷優化組織結構設置，上半年為加強質量改進工作成立了“技術工程部”，下半年為加強客戶服務成立了直屬于總經理領導的QA課等。根據標準對業務流程必須文件化的要求，不僅制定了標準要求的六大流程，而且把它當作一種方法，在管理的各個方面進行推廣，盡量用流程圖將各業務流程文件化，不斷地補充和完善。幾乎每一個流程總經理和各部門的主管都親自參加討論，在制定流程的過程中也進一步理順了各部門的業務接口。經過近一年的時間，制定并貫徹實施了流程文件37個，相應記錄193種，支持性管理規定和制度200多個。目前，ISO9001管理體系已經完全和企業的經營管理融為了一體，成為整個企業的管理系統的基礎平臺和框架，有問題先找文件和記錄，企業發展情況變化了，先修改文件，再也沒有人認為9000體系只是形式了。每次的監督審核，都獲得認證機構的高度評價。

    有了ISO9000這個良好的平臺，我們又較好地整合了ISO14001體系，目前正在融合產品無害化管理體系（歐盟對產品無害化的要求）、測量管理體系等。

    倡導學習風氣，培養自己的質量“專家”

    根據近幾年的發展，我們認識到要想讓產品質量穩定達到一個較高的要求，沒有一支懂質量管理、“愛”質量管理的隊伍是不行的。借助專業咨詢公司的幫助是必要的，但從長期發展來看，必須有自己的質量管理專家。從上個世紀的七八十年代開始，日本經濟快速崛起，“日本制造”的品牌也開始風行全球，同時在這個階段，日本也產生了一大批世界知名的“質量管理大師”。查看這些大師的著作和相關資料，很容易明白這些“大師”對日本質量管理乃至對世界質量管理的巨大貢獻。我公司的客戶群中包括一些日本的知名公司，在長期的合作過程中，我們受益菲淺，目前“50PPM”乃至“single ppm”的質量水平可以說是我們的顧客一步一步“逼”出來的。可以說“培養自己的質量管理專家”也是受顧客的啟發。

    自2001年，公司開始著手策劃系列的質量管理專業的培訓，陸續開展了QC七工具、5S、TPM、SPC（統計質量控制）、MSA（測量系統分析）、FMEA（失效模式及影響分析）、QFD（質量機能展開）、質量攻關與改進等，有的開展了數期，一切以實效為準則。

    隨著國家推出“質量工程師資格”的考試制度，公司專門召開會議，發動相關技術管理人員積極地報名學習，制定了激勵政策。同時，請來咨詢公司的專業老師進行輔導，大家的學習熱情很高。兩年來，僅本公司通過全國質量工程師考試的人數就占到濰坊市的一半以上，目前，公司取得質量工程師資格的96名，分布在各個技術和管理崗位。2004年還有200多名員工報名參加了“初、中級質量工程師”的學習。正是有了這批熟悉各種質量管理工具的年輕“人才”，才使得“控制圖”、“CPK”、“專業質量管理軟件”等在過程控制和質量改進中得到廣泛使用，保證了我們和世界頂級客戶處在同一個溝通和交流的平臺上。

    我們的體會是，開展質量管理活動，提高產品和服務的品質不一定拘泥于某種形式，關鍵是要有一種務實的態度，營造一種鼓勵學習的氛圍，培養一批掌握專業知識和工具的人才并給大家提供一個便于發揮的舞臺。

    跳出“產品合格的思想樊籬”

    有什么樣的思想就有什么樣的行為，有什么樣的行為就有什么樣的結果。有效推進質量管理，扭轉一些不合時宜的思想觀念和思維習慣也至關重要。在過去的幾年中，扭轉員工中業已形成的滿足于生產“合格產品”的意識也頗費周折，尤其是說服相關供方改變更加困難。

    以一個實例說明，今年年初，公司給某客戶發出的產品在裝配時配合發生問題，經過分析，發現配合尺寸分布較散，由于客戶產品總體設計的公差配合也較緊。因為符合設計要求，產品屬于“合格產品”。當時在技術人員中產生了一些爭論。如何處理？大家意見很不統一。如何教育員工正確對待這個問題？是否我們的產品檢驗合格就行了呢？

    總經理親自給品質人員講解“合格產品”和“顧客滿意”的區別，強調讓顧客滿意才是我們的目標。糾正部分員工只滿足于做合格產品的意識。當時還發動大家進行“合格產品”和“顧客滿意”的區別的討論。 “合格的產品就是好產品嗎？”、“如何做才能贏得顧客滿意？”等等，道理雖然簡單，但卻反映了在員工中普遍存在著的觀念方面的沖突。同時，我們應用QFD，通過各種手段收集和了解國內外顧客的質量需求，要求質量展開表中列出的規范化的要求質量就達4個層次60多項，然后將顧客關注的焦點分別落實到產品設計、工藝設計和過程控制中去。

    當然，贏得顧客滿意要從很多方面下功夫，上述事例只是一個側面而已。

    如今，在公司的各級領導和員工中已形成了這樣一種意識，生產“合格產品”是最低的要求，生產“好的產品”也還不夠，應盡可能多地了解客戶的需求，幫助顧客解決問題，為顧客創造最大價值，才能讓顧客滿意。“市場不需要我們，只有比對手更能贏得顧客滿意，我們才能生存和發展”已成為公司質量文化的核心觀念之一。