1、S1 事前
（1）明確結(jié)果
執(zhí)行的起點是什么？明確結(jié)果，執(zhí)行開始于結(jié)果，先有清晰的結(jié)果定義才能夠去執(zhí)行，心中有結(jié)果執(zhí)行才有效果，沒有結(jié)果定義很難達到我們要的目標。
兩位管理者之間的區(qū)別，很大層面上是來自于他們會不會檢查。
檢查是整個管理過程的關(guān)鍵點
舉例：某公司銷售額月目標為800萬，但只完成600萬，總經(jīng)理質(zhì)詢營銷部門，營銷部門說生產(chǎn)部門只完成了600萬的產(chǎn)能；總經(jīng)理質(zhì)詢生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門說人力資源有50人缺口；總經(jīng)理又質(zhì)詢?nèi)肆Y源，人力資源說珠三角地區(qū)人力資源競爭激烈，招聘工作遇到瓶頸；
結(jié)論：沒有達成目標是因為珠三角地區(qū)人力資源緊張。
我們?nèi)绾伟涯瓿醯哪繕俗兂赡杲K的業(yè)績？每天的工作都是支撐年度目標達成的節(jié)點。
3S是什么？
張瑞敏論擦桌子（哪幾張桌子要擦？誰來擦？誰來檢查？如何獎懲？）
結(jié)果定義改變員工行為，基于客戶價值的結(jié)果定義是執(zhí)行的起點，我們的結(jié)果定義不能夠脫離客戶價值。
目標和計劃決定起步方向企業(yè)部門之間以營銷與銷售部門為龍頭開始制定計劃，通過營銷與銷售部門傳遞客戶價值；企業(yè)層級之間強調(diào)自上而下確定業(yè)績目標，自下而上制定保證戰(zhàn)略的確定行動方案，確保計劃的高度參與和可操作性。
我們更多的討論我們企業(yè)的措施還是更多的討論我們企業(yè)的目標？是討論措施更有意義還是討論目標更有意義？只有措施才保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
每個人不會去執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，只會去執(zhí)行自己的戰(zhàn)略；你是否清晰你公司里面中層管理者的戰(zhàn)略目標是什么？
把個人目標和公司目標進行一體化結(jié)盟，自下而上討論行動目標，自上而下確定業(yè)績目標，各部門確定業(yè)務(wù)目標行動方案，公司制定戰(zhàn)略目標，部門制定行動計劃，個人制定行動措施，小目標匯總到公司成為總目標自下而上，再自上而下的統(tǒng)一，戰(zhàn)略上下反復(fù)的過程，每一個人的目標實現(xiàn)了，公司總戰(zhàn)略目標也將實現(xiàn)。
以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，分解銷售目標與市場目標是確定所有業(yè)務(wù)目標的前提。
（2）責任承諾：一對一責任
在企業(yè)里面，不考核部門，只考核部門經(jīng)理，考核部門負責人，建議公司中層不設(shè)立副職（如營銷副總監(jiān)、副經(jīng)理）；回答只準用“我”，不準用“我們”，管理不能真空，但也不能重疊。
如果您在大街上眾目睽睽被人追殺，這時候如何才能降低自己被殺害的概率？
建立一對一責任
一個和尚挑水喝，二個和尚抬水喝，為什么三個和尚沒水喝？一對多必然會推卸責任，三個和尚沒有建立起一對一責任，沒有借口的前提是一對一承擔責任，愿意承擔責任就是沒有任何借口。
舉例：美國空降兵的故事（美國一位司令員為空降兵定制降落傘，要求降落傘質(zhì)量達到100%，但是制造商說在生產(chǎn)過程中有很多因素和變量，質(zhì)量只能達到99.99%，僵持了很久，制造商一直都沒有辦法滿足司令員的要求，最后司令員說，質(zhì)量可以達到99.99%，但是有一個附加要求是：
每生產(chǎn)出一批降落傘，司令員隨便挑選幾件讓制造商試跳。在這一協(xié)議簽訂之后，通過建立起一對一責任，降落傘的質(zhì)量達到了100%）
千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標
舉例：F1 賽車（所有賽車手在跑道上跑56圈、1個多小時、300多公里的時速，冠軍與第二名的時差是0.03秒。）
賽車手可以贏得獎杯，是他一個人的功勞嗎？在換輪胎、加油的時候，如果每一位服務(wù)人員沒有建立起一對一責任，不能獨立完成工作，賽車手隨時都有可能失去爭奪冠軍的機會。在企業(yè)里面，如果我們沒有建立起一對一責任，隨時都有可能被競爭對手超越承諾必有獎罰，沒有獎罰標準，一切等于白說，一個自我承諾的人容易做出結(jié)果還是沒有承諾的人容易做出結(jié)果？
承諾必有措施，不要相信沒有措施的承諾，不要相信拍胸脯的承諾。
執(zhí)行好一件事情是因為我們比別人聰明嗎？不是，是因為我們有行動措施，按流程做事。企業(yè)建立健全的流程，就降低了對個人能力的要求，每一個普通人都可以做到。
海爾：把技術(shù)問題轉(zhuǎn)化為態(tài)度問題
能人能不能用？能人如何用？讓能人打造出流程，讓更多人按照流程進行復(fù)制。
2、S2 事中
（1）結(jié)果跟蹤
越相信誰就越檢查誰，越檢查誰就越相信誰，檢查是制度體系，相信是感情體系。
（2）管理的前提是“我不相信”
為什么新加坡的廉政建設(shè)在亞洲排第一，香港的廉政建設(shè)在亞洲排第二？
近年落馬的高官，田鳳山，從小學教員開始一步步成為“封疆大吏”，最終成為國土資源部部長——老百姓都稱，田鳳山是最不像貪官的貪官。
舉例：重慶市井噴事故導致243死亡，4000多人受傷，事故原因是少灌一次鉆井液
舉例：一個30美元的電池因為質(zhì)量問題，發(fā)生故障，導致美國第11 次探月失敗，造成了幾十億美元的損失
如果當時操作人的責任心再強些，如果當時工程人員的責任心再強些……如果我們的責任心已經(jīng)到位，那還要管理嗎？
沃爾瑪?shù)膯T工稱山姆•沃爾頓的管理風格是“讓你筋疲力盡的管理風格”和“仔細檢查式的管理”。
責任不僅僅依靠個人的自覺性來擔保，更需要制度來保障，需要檢查跟蹤制度
20世紀50-70 年代的新加坡、香港：貪污成風，中飽私囊現(xiàn)象比比皆是
現(xiàn)在的新加坡和香港：成立廉政公署后，把官員貪污舞弊行為的機會減至最低
IBM 郭士納：你公司重視什么就量化什么，量化什么就檢查什么，通過檢查制止人性“惡”的一面
建議：在企業(yè)里面建立第三方平臺，擁有獨立、有效的第三方監(jiān)督機構(gòu)，才能創(chuàng)造清潔的政治環(huán)境！
（3）質(zhì)詢會體系：以事實為依據(jù)，以結(jié)果為導向
質(zhì)詢會關(guān)鍵：
第一，達成了目標，把重復(fù)循環(huán)的工序固化；
第二，沒有達成目標，制定改進措施，通過行動措施的改進，才能夠保證月銷售額的實現(xiàn)，沒有制定改進措施，質(zhì)詢會沒有意義。
業(yè)績跟蹤三要點：基于數(shù)據(jù)和事實、對事不對人、強調(diào)結(jié)果和改進
（4）公布信息平臺（企業(yè)的面子體系）
很多時候我們的行為都是由信息決定的，公司在進行每一次階段性的檢查之后，就立即公布信息，通過信息發(fā)布，讓員工了解什么是我們提倡的，什么是我們反對的。
3、S3 事后
（1）即時獎懲
如何讓企業(yè)每一個人的行動都充滿積極性？
人們不拒絕改變，但拒絕被改變！每一個都希望自己的結(jié)果越來越好，但關(guān)鍵是要讓他知道，他改變之后會得到哪些好處。我們進行檢查但不能調(diào)動員工的積極性，那就需要即時獎勵，在利益機制下人們會自動驅(qū)動，只有利益明確了，原則清楚了，才有真正的執(zhí)行。
即時激勵強調(diào)反饋的即時性，以保證其效果
即時激勵：與取得優(yōu)秀業(yè)績的員工家屬共度良宵，稱共度良宵獎。
高層看戰(zhàn)略；中層看聚焦；基層看執(zhí)行，強調(diào)執(zhí)行與結(jié)果
（2）即時獎懲原則：
獎罰不過夜，黑白分明，明確告訴所有人，什么是我們提倡的，什么是我們反對的！
3S總結(jié)：
S1 操作方式的基石
成功支點、個人戰(zhàn)略、周計劃日結(jié)果、結(jié)果思維、客戶價值等，這些是個人管理與個人改造的入口系統(tǒng)，也是中國企業(yè)最缺的。
S2、S3 是3S真正的運營核心
3S真正的落到實處的，在組織中起作用的，運營管理系統(tǒng)，大量重復(fù)和大量固化的。
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號
杭州講師網(wǎng)絡(luò)科技有限公司
