1、S1 事前
（1）明確結果
執行的起點是什么？明確結果，執行開始于結果，先有清晰的結果定義才能夠去執行，心中有結果執行才有效果，沒有結果定義很難達到我們要的目標。
兩位管理者之間的區別，很大層面上是來自于他們會不會檢查。
檢查是整個管理過程的關鍵點
舉例：某公司銷售額月目標為800萬，但只完成600萬，總經理質詢營銷部門，營銷部門說生產部門只完成了600萬的產能；總經理質詢生產部門，生產部門說人力資源有50人缺口；總經理又質詢人力資源，人力資源說珠三角地區人力資源競爭激烈，招聘工作遇到瓶頸；
結論：沒有達成目標是因為珠三角地區人力資源緊張。
我們如何把年初的目標變成年終的業績？每天的工作都是支撐年度目標達成的節點。
3S是什么？
張瑞敏論擦桌子（哪幾張桌子要擦？誰來擦？誰來檢查？如何獎懲？）
結果定義改變員工行為，基于客戶價值的結果定義是執行的起點，我們的結果定義不能夠脫離客戶價值。
目標和計劃決定起步方向企業部門之間以營銷與銷售部門為龍頭開始制定計劃，通過營銷與銷售部門傳遞客戶價值；企業層級之間強調自上而下確定業績目標，自下而上制定保證戰略的確定行動方案，確保計劃的高度參與和可操作性。
我們更多的討論我們企業的措施還是更多的討論我們企業的目標？是討論措施更有意義還是討論目標更有意義？只有措施才保證戰略目標的實現。
每個人不會去執行公司的戰略，只會去執行自己的戰略；你是否清晰你公司里面中層管理者的戰略目標是什么？
把個人目標和公司目標進行一體化結盟，自下而上討論行動目標，自上而下確定業績目標，各部門確定業務目標行動方案，公司制定戰略目標，部門制定行動計劃，個人制定行動措施，小目標匯總到公司成為總目標自下而上，再自上而下的統一，戰略上下反復的過程，每一個人的目標實現了，公司總戰略目標也將實現。
以銷售與營銷部門為龍頭開始制定計劃，分解銷售目標與市場目標是確定所有業務目標的前提。
（2）責任承諾：一對一責任
在企業里面，不考核部門，只考核部門經理，考核部門負責人，建議公司中層不設立副職（如營銷副總監、副經理）；回答只準用“我”，不準用“我們”，管理不能真空，但也不能重疊。
如果您在大街上眾目睽睽被人追殺，這時候如何才能降低自己被殺害的概率？
建立一對一責任
一個和尚挑水喝，二個和尚抬水喝，為什么三個和尚沒水喝？一對多必然會推卸責任，三個和尚沒有建立起一對一責任，沒有借口的前提是一對一承擔責任，愿意承擔責任就是沒有任何借口。
舉例：美國空降兵的故事（美國一位司令員為空降兵定制降落傘，要求降落傘質量達到100%，但是制造商說在生產過程中有很多因素和變量，質量只能達到99.99%，僵持了很久，制造商一直都沒有辦法滿足司令員的要求，最后司令員說，質量可以達到99.99%，但是有一個附加要求是：
每生產出一批降落傘，司令員隨便挑選幾件讓制造商試跳。在這一協議簽訂之后，通過建立起一對一責任，降落傘的質量達到了100%）
千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標
舉例：F1 賽車（所有賽車手在跑道上跑56圈、1個多小時、300多公里的時速，冠軍與第二名的時差是0.03秒。）
賽車手可以贏得獎杯，是他一個人的功勞嗎？在換輪胎、加油的時候，如果每一位服務人員沒有建立起一對一責任，不能獨立完成工作，賽車手隨時都有可能失去爭奪冠軍的機會。在企業里面，如果我們沒有建立起一對一責任，隨時都有可能被競爭對手超越承諾必有獎罰，沒有獎罰標準，一切等于白說，一個自我承諾的人容易做出結果還是沒有承諾的人容易做出結果？
承諾必有措施，不要相信沒有措施的承諾，不要相信拍胸脯的承諾。
執行好一件事情是因為我們比別人聰明嗎？不是，是因為我們有行動措施，按流程做事。企業建立健全的流程，就降低了對個人能力的要求，每一個普通人都可以做到。
海爾：把技術問題轉化為態度問題
能人能不能用？能人如何用？讓能人打造出流程，讓更多人按照流程進行復制。
2、S2 事中
（1）結果跟蹤
越相信誰就越檢查誰，越檢查誰就越相信誰，檢查是制度體系，相信是感情體系。
（2）管理的前提是“我不相信”
為什么新加坡的廉政建設在亞洲排第一，香港的廉政建設在亞洲排第二？
近年落馬的高官，田鳳山，從小學教員開始一步步成為“封疆大吏”，最終成為國土資源部部長——老百姓都稱，田鳳山是最不像貪官的貪官。
舉例：重慶市井噴事故導致243死亡，4000多人受傷，事故原因是少灌一次鉆井液
舉例：一個30美元的電池因為質量問題，發生故障，導致美國第11 次探月失敗，造成了幾十億美元的損失
如果當時操作人的責任心再強些，如果當時工程人員的責任心再強些……如果我們的責任心已經到位，那還要管理嗎？
沃爾瑪的員工稱山姆•沃爾頓的管理風格是“讓你筋疲力盡的管理風格”和“仔細檢查式的管理”。
責任不僅僅依靠個人的自覺性來擔保，更需要制度來保障，需要檢查跟蹤制度
20世紀50-70 年代的新加坡、香港：貪污成風，中飽私囊現象比比皆是
現在的新加坡和香港：成立廉政公署后，把官員貪污舞弊行為的機會減至最低
IBM 郭士納：你公司重視什么就量化什么，量化什么就檢查什么，通過檢查制止人性“惡”的一面
建議：在企業里面建立第三方平臺，擁有獨立、有效的第三方監督機構，才能創造清潔的政治環境！
（3）質詢會體系：以事實為依據，以結果為導向
質詢會關鍵：
第一，達成了目標，把重復循環的工序固化；
第二，沒有達成目標，制定改進措施，通過行動措施的改進，才能夠保證月銷售額的實現，沒有制定改進措施，質詢會沒有意義。
業績跟蹤三要點：基于數據和事實、對事不對人、強調結果和改進
（4）公布信息平臺（企業的面子體系）
很多時候我們的行為都是由信息決定的，公司在進行每一次階段性的檢查之后，就立即公布信息，通過信息發布，讓員工了解什么是我們提倡的，什么是我們反對的。
3、S3 事后
（1）即時獎懲
如何讓企業每一個人的行動都充滿積極性？
人們不拒絕改變，但拒絕被改變！每一個都希望自己的結果越來越好，但關鍵是要讓他知道，他改變之后會得到哪些好處。我們進行檢查但不能調動員工的積極性，那就需要即時獎勵，在利益機制下人們會自動驅動，只有利益明確了，原則清楚了，才有真正的執行。
即時激勵強調反饋的即時性，以保證其效果
即時激勵：與取得優秀業績的員工家屬共度良宵，稱共度良宵獎。
高層看戰略；中層看聚焦；基層看執行，強調執行與結果
（2）即時獎懲原則：
獎罰不過夜，黑白分明，明確告訴所有人，什么是我們提倡的，什么是我們反對的！
3S總結：
S1 操作方式的基石
成功支點、個人戰略、周計劃日結果、結果思維、客戶價值等，這些是個人管理與個人改造的入口系統，也是中國企業最缺的。
S2、S3 是3S真正的運營核心
3S真正的落到實處的，在組織中起作用的，運營管理系統，大量重復和大量固化的。
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