劉小明-為什么你的企業做不到言出必行？

民企通常缺乏適當的管理機制，企業老板的價值觀往往不能通過配套的管理機制體現出來，所以很多民企“言而無信”的行為其實是管理機制上面的失敗。我曾經多次說過，沒有配套管理機制的企業價值觀只是一個口號，而有些民企的“言而無信”就是一個企業運營失敗的典型表現。

　　企業價值觀言而無信 vs. 言出必行

　　“言而無信”的問題現在十分普遍

　　從小我就有這個價值觀，就是不能言而無信，但是說容易，后來發覺這種現象還是很普遍的。最令人擔心的就是這一現象正越來越普遍，更令人費解的就是好像大家都接受了這件事。言而無信的例子基本上無處不在，比如航班誤點就是一個很好的言而無信的例子。我花錢買這個航班的票，其中一個很重要的因素就是時間，因為我要在某個時間去到某個地方，所以選擇這個航班是因為它符合我對時間的要求。一個創造航班核心價值的承諾居然隨便就被丟棄了，這讓我慢慢懷疑我們的核心價值觀是否應該是言而無信才對。

　　當我在加拿大工作時，我負責的系統出了問題，面臨很大壓力，但供應商的反應之迅速，還有盡力的程度都超出我意料之外。問題雖然沒有第一時間得到解決，但我是可以理解的，對供應商也更加信任。

　　有很多供應商在面對問題時，總喜歡找借口。“空中流量控制”現在是標準的航班誤點借口。那天我坐在飛機里面體驗我的誤點時，我注意到幾乎所有乘客都坦然面對，看來大家都麻木了。有一位聽到誤點消息的乘客很冷靜地打開手機，打電話給等他吃飯的朋友，告訴他們“不用等了，你們先吃”。看來只要堅持，連言而無信這種行為也沒有人介意。

　　“言而無信”給企業帶來很高的隱形成本

　　一次偶然的機會，一位企業家給了我他們企業的產品說明書，希望我給他一點意見。我后來仔細地看了，覺得產品的確很不錯，如果一切如說明書所說，那市場潛力應該是很可觀的。但看著看著，我心里有句話就不由自主地跑出來：這些可信嗎?這句話一跑出來，剛才的一切都受到了質疑。回到家我將產品說明書給我妻子看看，看完她就說：“這個產品看起來真是很不錯，如果是一家德國公司生產的，我會毫不猶豫去投資!”

　　我記得幾年前，每次到美國逛商場時，都以看見“中國制造”而驕傲。曾幾何時， “made in China”帶來的是完全不一樣的感受。今天，很多中國企業都在付出一個很沉重的隱形成本——證明自己企業的產品是“可信”的。

　　在一個典型的商業環境中，供應商絕對不能保證100%的質量，也就是說，一定有部分客戶認為你言而無信，所以言而無信其實是很難避免的，客戶也能理解。問題是當你要做言而無信的事情時，你的態度是怎樣的，你是否用心去解決問題了，還是只是找借口敷衍了事。

　　commit call 確保“言而有信”的一個例子

　　1998年到了思科，我很快就開始體驗到傳聞已久的“承諾會議”(commit call)。每周一早上 9點左右，全世界的銷售人員都要向銷售主管匯報幾個數字：

　　第一，上周業績是多少？

　　第二，上周業績達到你預測的百分比是多少？

　　第三，本周的預測是多少？

　　說完后，銷售都紛紛出去為本周的業績努力，因為大家都知道 7天之后，同樣的匯報又會發生。我在思科 12年，這個周一的“commit call”就從來沒有停過。“commit”是承諾，每周銷售都要向公司匯報他上周的“承諾”。換句話說，每周每個銷售都要證明自己上周“言出必行”達到什么程度。長期“言而無信”的人就不會待得太久，很多都會自動請辭。

　　民企要用管理機制培養言出必行的價值觀

　　今天民企最普遍的問題就是言而無信，說話不算數。根據我的觀察，很多民企有“言而無信”這種行為是源自管理機制不完善。任何體現企業價值觀的行為必須通過企業的管理機制才能表現出來，就像上面思科“言出必行”的價值觀是通過“銷售管理流程”培養出來的。