在理解現代企業商業模式之前，我們首先解釋幾個名詞。 第一個詞是“現代企業”，究竟什么是“現代企業”？廣義的講，所謂“現代企業”是個時間的概念，就是在當下存在的企業，他們處于這樣的時代。而狹義的講，就是已經真正具備了現代企業管理思想和能力的企業，他們適應這個時代的發展和要求。從廣義的“現代企業”角度看，我們發現，“現代企業”主要分以下三類：第一類，處于第一階段，我們通常把這樣的企業叫做“慣性”型企業，這樣的企業往往依照當初建立企業的“慣性”在繼續運作，可能屬于親情化管理的家族制企業，可能是依賴某種資源的資源型企業，或者是某種關系型企業等等?？傊@類企業已經比較陳舊，“慣性”很大，不太愿意或者能夠作出改變和創新。第二階段企業屬于“工具”型企業，他們通常會依賴或者借助大量的工具來完善自己的企業，試圖通過工具創新創新自己的技術、產品或服務，用工具來完善自己的制度，非常相信這樣就可以建立更好的企業。第三階段的企業，就是有“價值觀”的企業，這樣的企業特別強調文化建設，用統一的“價值觀”凝聚人心，注重規律，注重人性，從而特別關注客戶價值，關注企業基業長青。而狹義的“現代企業”應該就是第三個階段的企業。我們發現，大部分企業多處于第一階段和第二階段之間，我們的企業也不例外。企業已經習慣了從創業到現在的生存方式，從上到下，大家都不太有真正的想改變的意愿，但是也在嘗試通過“工具”的使用和創新來解決企業的發展問題，但是似乎效果不大。比如，交通工具在不斷改善，但是改善不了企業給客戶的實質性價值，更改不了團隊創造更大價值的結果。 第二個詞是“商業模式”，在解釋“商業模式”這個詞之前我們先解釋一下另外一個詞“模子”。什么是“模子”呢？最初“模子”這個詞是從人們造土坯開始的，就是在燒制成磚頭之前先要做成土坯，土坯是用一個叫“模子”的工具，只要將事先按照一定的工藝要求制作好的泥土裝進這個“模子”，就可以保證出來的土坯都是一樣的規格。其實這就是最早的復制。而“商業模式”就是我們在尋找的能夠幫助企業實現商業目的的運作方式，這種方式往往具有雷同性，并非某種企業所獨有的。 現在有很多人都在研究商業模式，比如林偉賢先生提出這樣的觀點，他認為，一個企業的成功其實就是商業模式的成功。所以，按照這樣的觀點，復制成功的商業模式，或者說把成功的商業模式引入我們自己的企業是否就能夠同樣創造出成功的奇跡呢？ 比如我們就拿上海原榮這家企業來看吧，過去的商業模式很簡單，就是公關關系營銷，企業的絕大部分業務由企業核心人物經營自己的圈子，形成長期的項目合作。這種模式過于依賴能人，很難復制，而且會由于領導者或者公關圈子的偶然因素造成業務鏈斷裂，從而影響甚至妨礙了企業的可持續發展。 那么，我們是不是可以復制成功的商業模式從而復制成功？究竟有沒有一種適合我們企業的現代企業的商業模式呢？ 我們還是要回到我們之前講到的現代企業的三個階段。我們發現，很多真正意義上成功的企業，他們幾乎都處于現代企業的第三個階段，這些企業形成了自己成熟的可復制的商業模式，從而能夠快速復制擴展，比如肯德基，麥當勞，沃爾瑪。在上海某公司這個行業中，其實也有很多標桿企業，世界500強的GE，韓國的埔項，中國的人民電氣，等等。他們都有自己成熟的可復制的商業模式，這種商業模式不會由于地域改變而改變，更不會由于不同的人種的操作而改變。為什么呢？在營銷學或管理學理論的研究中，我們經常會看到諸如“通用，豐田，耐克，麥當勞”等等耳聞能詳的國際知名品牌，經濟達爾文主義會促使中小企業將大企業、大品牌定立為自己的標竿，而且他們享譽國內外的品牌知名度和影響力同時也能為學者們的論文論據增添幾分權威性；反之亦然，故此，對類似于我們上海某企業這樣的中小企業進行研究難免有所受到企業和學者的偏廢。 　　但是，我們需要質疑的是，僅占據企業總數不到1％的大型、特大型企業的某些成功經驗，或在此基礎上研究出來的一部分理論，是否也是能適應“占據企業總數99％的中小企業”的普遍規律？至少，從統計學選樣的角度來看，其結果更應該是否定的。 　　即便從經濟達爾文主義的角度出發，中小企業將大企業、大品牌定為標竿自有其道理，但是否也應該注意，這種標竿企業的標竿意義也是非常局限的，畢竟大企業、大品牌與中小企業之間在本質上存在著巨大差距，其表現在品牌、資金實力和融資能力、技術能力、人才資源、以及市場控制力等方面、甚至是全方位的明顯差距。 　　在實踐中，經過我們長期關注于對中小企業的發展，越來越多的事實結果表明，簡單地復制大企業、大品牌的成功營銷經驗和模式，或簡單運用現代營銷理論到中小企業的營銷實踐中，效果往往會差強人意。也就是說，中小企業的確需要摸索出一條與眾不同的營銷和營銷管理方法。 因為商業模式只是一種商業運作的模式，是一種工具，關鍵不是工具，關鍵是運作工具的人。真正意義上的成功現代企業大都都具備了第三階段企業的特點，他們擁有具有統一價值觀的優秀團隊，這樣的團隊保證了成功商業模式的成功運營。 所以，從這個意義上來講，成功的商業模式能否真正的被我們成功的復制？選擇怎樣的商業模式？我們如何能夠用足夠短的時間將企業發展到第三個階段從而成功運營這種商業模式？這些就是我們下面研究的問題。 商業模式有哪些類別呢？ 一般來講可以把商業模式分為兩大類： (1)運營性商業模式。重點解決企業與環境的互動關系，包括與產業價值鏈環節的互動關系。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識，主要包含以下幾個方面的主要內容。 產業價值鏈定位:企業處于什么樣的產業鏈條中，在這個鏈條中處于何種地位，企業結合自身的資源條件和發展戰略應如何定位。比如我們上海某企業處于產業鏈的下游，這就決定了我們會直接面對終端客戶，關鍵需要解決和客戶的關系問題及合作安全問題。 贏利模式設計(收入來源、收入分配)：企業從哪里獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產業鏈中分配，企業是否對這種分配有話語權。對于我們來說完全是外包思維，所以就會有外包模式，從而有相對獨立的各種權利和義務。 　(2)策略性商業模式。策略性商業模式對運營性商業模式加以擴展和利用。應該說策略性商業模式涉及企業生產經營的方方面面。 業務模式；企業向客戶提供什么樣的價值和利益，包括品牌、產品等。渠道模式；企業如何向客戶傳遞業務和價值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。組織模式；企業如何建立先進的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織結構，通過企業信息系統構建數字化組織等。　　每一種新的商業模式的出現，都意味著一種創新、一個新的商業機會的出現，誰能率先把握住這種商業機遇，誰就能在商業競爭中先撥頭籌。 商業模式具有生命性，一個世紀前，金。吉利通過贈送產品來贏得財富，創造了一種新的商業模式，而今天當各商家都用打折或買一送一的方式來促銷時，這就不再是一種商業模式；商業模式具有可移植性，如果今天我們生產剃須刀片的企業仍然通過免費贈送剃須刀來賣刀片，它就不能稱之為商業模式，而當新型的網絡企業通過各種免費方式贏得眼球時，我們就能稱這種免費形式為網絡企業的新商業模式。在企業的創辦過程中，每一個環節上有多種創新形式，偶爾的一個創新也許就能改變企業的整個經營模式，也就是說企業的商業模式具有偶然性和廣闊的衍生性。 制造商領域的商業模式　　所謂的商業模式是指企業根據自己的戰略性資源，結合市場狀況與合作伙伴的利益要求，而設計的一種商業運行組織，這種商業運行組織一般會設計到供應商，制造商，經銷商，終端商以及消費者等綜合性利益，因此，商業模式是一種多贏價值體系下，主導企業一種戰略性構思。商業模式不同于單一的渠道策略，商業模式更多地是一種基于利潤結構為導向的 接下來，我們針對上海某企業來提問以下的問題： 第一個問題：商業模式究竟是戰略還是戰術，我們是否對現在商業模式滿意？要不要創新商業模式？ 第二個問題：目前在企業中誰來建立執行和運營現行的商業模式？ 第三個問題：怎樣才能建立成功的商業模式？ 我們先來看第一個問題，商業模式究竟是戰略還是戰術呢？在這個問題基礎上我們還要討論一下“戰略”和“戰術”這兩個詞。什么是“戰略”？戰略是我們的方向，是我們的靈魂，沒有戰略，一切皆無。而“戰術”呢，是方法，是技巧?！皯鹇浴备嬖V我們我們應該往哪里去，“戰術”是幫我們解決如何更快到達的問題。這樣我們再來看，商業模式究竟是戰略還是戰術？我們發現，我們的商業模式一定是符合我們戰略的戰術，它一定是戰術，但是，這種戰術一定要和我們的戰略保持一致，一定是圍繞我們的戰略，為我們的戰略服務。我相信，所有的人都是和我一樣，在追求自己戰略的道路上，一直在和時間賽跑，因為時間是守恒的，它會不以你的意志轉移而悄悄的溜走，而我們要獲得成功，無非就是希望用更短的時間達成我們的目標，所以，我們一定會盡量爭取找到更好的“戰術”來縮短我們的時間，在這個意義上，我們一定會對先有的商業模式很不滿意，一定希望創新商業模式。我相信，這也是目前中國大部分成長型企業的追求。 這就引出了第二問題，目前在企業中誰來建立執行和運營現行的商業模式？在回答這個問題之前，我們還是要關心一下“戰略”問題，為之前也說過，沒有戰略一切皆無。試想，一個沒有任何挑戰性的戰略哪里還需要什么戰術？戰略是拿來干嘛的？戰略一定是有相當的高度的，是在幫我們解決我們真正希望達到的目標和方向問題。所以，企業在建立執行和運營某種商業模式之前，首先必須制定自己的戰略。有戰略才有戰術，只有制定了戰略，商業模式才有了意義。故而，未來我們的戰略在哪里，我們的商業模式才能真正建立。那么，未來我們上海某公司的戰略究竟在哪里呢？我們究竟如何定位我們的戰略呢？我想，還是要回歸到我們的原點。我們這家公司究竟想到哪里去？究竟想達成怎樣的目標？如果我們無所謂去哪里？無所謂將來的目標？或者說，我們只是有個很宏觀的美好愿望，我想，我們依然還會在原有的基礎上徘徊，很難再有較大的突破。所以，在這個意義上看，我們必須重新定位，重新梳理企業戰略，制定詳細的戰略規劃，為企業未來的發展明確方向。這樣，我們才能有信心和方向建立新的商業模式?，F行的商業模式還比較單一，也沒有專業的團隊運營和執行，也沒有可復制性，企業要發展，一定要突破這種模式，這不是對能人的否定，也不是對原有團隊精英過去貢獻的否認，完全是戰略發展的需要，因為，道理很簡單，要么我們改變，要么我們被淘汰。 怎樣才能建立成功的商業模式呢？就是我們之前講到的第三階段的現代企業建立的問題。如果一家企業沒有一個優秀的團隊，再好的工具也不可能被用的很好，更不可能持續的發展。所以現代企業商業模式的成功的背后一定是團隊的成功。那么如何才能打造出一支優秀的團隊呢？根據錫恩業績軟件定律，業績的背后是團隊，團隊的背后是文化，文化的背后是心態，心態的背后是投資。用成功商業模式創造高效業績的時候，是我們投資的結果回報，投資心態，投資文化，其實就是投資價值觀。所以，我們不難看出，一切的結果都是投資行為的回報，投資什么就收獲什么，投資團隊才會收獲商業模式的真正成功，才會收獲業績，才有可能實現我們的戰略。 原時代華納首席技術官CTO的邁克爾•鄧恩在接受美國《商業周刊》采訪時說：“一家新興企業，它必須首次建立一個穩固的商業模式，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件?！惫芾韺W家彼得。德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭?！笨梢娚虡I模式的重要地位。有資料調查顯示，當今中國創業型企業的失敗，23%是因為戰略的失誤，28% 是因為執行的問題，而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續贏利的商業模式。 　　在所有的創新之中，商業模式創新屬于企業最本源的創新。離開商業模式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。所有的成功的大企業都是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業的成功說明什么？其實說明一個道理：無論高科技、低科技，都能成功，關鍵是你要找出成功的商業模式，并把商業模式的贏利能力快速發揮到極致。 　　商業模式在學術上為多數人公認的定義是：“為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提供產品和服務, 達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案?！逼渲小罢稀?、“高效率”、“系統”是基礎或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀目的，“持續贏利”是客觀結果，也是檢驗一個商業模式是否成功的唯一的外在標準。 商業模式本質是關于企業做什么、怎么做、怎么贏利的問題，實質是商業規律在經營中的具體應用。 成功的商業模式不一定是技術上的創新，而可能是對企業經營某一環節的改造，或是對原有經營模式的重組、創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。商業模式的創新貫穿于企業經營整個過程中，貫穿于企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、流通體系等各個環節。每個環節的創新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業模式。 　　任何一家大企業都是從小企業起步，我們的驕傲、跑得比風還快的劉翔也是從蹣跚學步開始走上成功的道路。讓我們認真審視一次今天我們身邊這些“創造了商業傳奇”的企業：百度、蒙牛、國美、海爾、聯想、李寧、娃哈哈、匯源、五糧液、小肥羊…他們從小到大成功發展的方法是否相同？ 列夫•托爾斯泰說：幸福的家庭大體相似，不幸的家庭各有各的不同。而這里，細心的朋友一定看得出：失敗的企業大體相似，成功的企業各有各的不同。企業的失敗大體就是那幾種原因：資金、人才、戰略、執行等等。而企業的成功之路則各有千秋。百度的競價排名，蒙牛的事件營銷，國美的多成分系統模式，海爾的專注服務，聯想的多元經營，李寧的運動員品牌經營、娃哈哈的渠道聯營…每個成功的企業，都是找到了適合自己發展的獨特的經營思路和商業模式才能發展壯大，并不斷隨著經營環境、競爭因素以及消費者變化來調整和升級自己的商業模式。 我相信只要我們基于客戶價值來討論和設計我們上海某企業獨特的商業模式，也一定能夠設計出隨著時間和環境變化而變化的商業模式體系。 　　“其實地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路！”在市場千變萬化、競爭日益激烈的今天，我們的企業要想脫穎而出發展壯大，必須不走尋常路，設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的成功商業模式。