當開場的古典音樂響起，仿佛時光倒流回中世紀。禮服、領結，化了淡妝的聯想集團董事長兼CEO楊元慶以鮮有的造型，站在了上海浦東展覽館巨大的8字T型臺上。
既古典又充滿時尚味道的氣場，顯然楊元慶還沒有充分適應，半個多小時的演講，他略帶緊張。但是當他以平靜的語速說出聯想PC出貨量已達全球第一時，臺下響起了持續的歡呼、掌聲和口號聲。楊元慶站在了職業生涯的又一個頂峰。
這是2012年10月12日，聯想在上海發布新產品Yoga。此前一天，根據Gartner數據，聯想PC出貨量成功超越惠普，首次登上全球第一的寶座。
與此同時，時尚感十足的發布會，讓外界不得不重新審視這家全球PC市場的新貴：聯想變了。這家曾主要生產主流和中低端電腦產品，在三、四線城市甚至農村市場扎根頗深的個人電腦制造商，正逐漸擺脫了長久以來形成的本土品牌固有的刻板形象，變得越來越國際化和年輕化。事實上，悄然變化的外在形象只是這家公司正在發生變革的冰山一角，自從收購IBM PC業務之后，這家公司就一直在進行著不斷變革。
聯想集團最近的一場變革發生在2013年1月5日，那一天聯想對外宣布將內部業務重組分為兩大新的集團，分別為Lenovo業務集團和Think業務集團。其中，Lenovo業務集團(Lenovo Business Group，簡稱LBG)，致力于推進主流的消費和商用臺式電腦、筆記本電腦和平板電腦的業務。此外，LBG將繼續推進在MIDH產品組合上全方位的高速增長，特別是智能手機業務在中國的持續增長和全球拓展，以及在智能電視等新領域的投資。原MIDH負責人劉軍將掌管Lenovo業務集團。Think業務集團 (Think Business Group，簡稱TBG)，由Peter Hortensius領軍，致力于推進高端的商用和消費業務，一方面繼續鞏固核心的全球商用業務(尤其是關系型業務)的地位，另一方面在臺式電腦和筆記本電腦等領域打造高端的消費品牌，聯想的企業級業務和工作站團隊也將劃入這個業務集團。
雖然聯想集團并未透露具體的結構調整計劃，但是此番調整的目標一定是要清晰化和優化品牌策略。在2012年完成對全球市場四大分區的調整之后，相信2013年對產品線的重新梳理勢必會成為聯想內部變革的核心。在接下來的幾個月間，聯想集團的產品線重新梳理將進入更為實質性的階段。對此，楊元慶在此次業務調整的內部郵件中已經提及“Lenovo只在主流和低端領域有明顯成效。而在高端產品市場，Think是我們最好的品牌資產”，“要清晰化和簡單化我們的品牌策略，讓市場更清楚地理解Lenovo和Think這兩個產品品牌各自的定位，更好地服務于業務的拓展”。
聯想所做一系列調整的背后，實則是對奪得PC市場新科冠軍頭銜之后的小心翼翼。畢竟有時候，做一個追趕者，有一個強大的參照系，比做一名領跑者更不容易迷失方向。“其實追趕的過程還挺有意思的，追到了其實也就覺得第一沒那么重要了。不過還是挺驕傲的，我們這么多年付出了很多艱辛努力。”聯想集團高級副總裁、中國區總裁陳旭東向《商業價值》記者的一席話，實則代表了聯想大部分高管層的普遍想法。
第一之后的路該怎么走？這是聯想在幾年前就開始思考的問題。正如《商業價值》在去年10月的評論中指出的那樣，當它在奮斗了20多年的PC領域“撞線”的這一歷史瞬間，它就已經看到自己要面對另一場“長跑”的開始。在這個時刻向后看，這個第一只是聯想過去20多年努力的一個結果；但是向前看，這其實是聯想邁向下一步的“參賽卡”，也是其在個人計算設備領域進行橫向擴展的“起跑器”和“發令槍”。
半年之后，復盤聯想，不難發現，不管是將產品線重組為Lenovo和Think兩大業務，在全球積極并購不斷拓展國際市場，還是在2013 年CES上持續發布個人計算創新產品，聯想都在為下一輪長跑的再次起跑做積極準備。但是，在新一輪的賽場上，拿到了入場券的聯想，能否放空自己，重新以一個“新人”的姿態參與到PC之外更加廣闊的競爭？
第一意味著什么
對聯想很多員工來說，聯想奪得PC出貨量第一是早已預料之中的榮譽。事實上，早在2012年初，就先后有數位聯想內部人士向《商業價值》記者透露，他們很有可能在當年登上PC市場占有率的頂峰，而且這個曾經期盼已久的目標真正到來的時候，他們似乎并沒有想象中那么興奮，甚至還多了一絲惴惴不安：在移動終端火熱的今天，PC出貨量與市場占有率的攀升是不是還像當初那么意義重大。
事實也確實如此，2012年第三季度的那次登頂，聯想并沒有專門舉辦大型的發布會，反而把重點放在了新推出的變形筆記本Yoga上，聯想對于“第一”的這份淡定不僅來自于年初就已經有的預感，更重要的是：即使坐穩PC第一的交椅，未來的路依然很難走，還遠沒有到慶功的時候。
不過，雖然各路輿論并沒有對聯想的此舉大加贊賞，但是資本市場還是給出了自己的判斷：2012全年聯想股價累計上漲36%，總市值達到104億美元。反觀惠普2012年的股價則是一路下跌，由年初的每股27美元跌至2013年1月16日的17美元，2012年惠普股價曾在11月20日跌至谷底的11美元，隨后受到第四季度受重回PC榜首的利好影響開始上揚。
在PC產業里，市場占有率與出貨量的多少仍然決定著一家公司的價值，這是不爭的事實，而惠普的重回榜首也并不是聯想當前最大的挑戰，由公開數據不難看出，惠普在收復失地的過程中犧牲了一定的毛利，從勢頭上來講惠普2012全年的增長率為-6.7%，聯想的這一數據則為14.2%。
除了來自資本市場的肯定外，市場占有率的提升對于產業鏈話語權以及影響力的改變往往是很多人看不到的改變，而這改變不僅意味著成本仍有下降空間，還意味在激烈的產品競爭時代聯想可以更快的拿出最終產品，供應商始終最青睞“大客戶”的訂單。而這還不僅僅是指制造以及供應鏈環節的廠商，即使是昔日的微軟、英特爾也會視聯想為座上賓：賣出最多電腦的人自然會幫助他們賣出更多的操作系統與芯片，而聯想的需求則會被特別重視，據這兩家公司的內部人士透露：今天的聯想的確需要另眼相看，他們時常會拿著產品過來希望我們能夠針對他們這些產品進行研發，他們拿來的這些下一代的產品的確讓人耳目一新。
此外，話語權的漸強也為聯想帶來了更大的市場號召力。聯想在2012年推出平板筆記本電腦Yoga，而這款產品并沒有過多地被打上英特爾超極本的烙印，而其他PC廠商大部分都要在超極本市場宣傳時加上“創新源自英特爾”，以往在intel inside方面不遺余力、不做妥協的英特爾并沒有對聯想意圖“單干”的行為采取任何措施，而是默默地接受了。而Yoga在前期的市場表現不僅叫好而且叫座，很多經銷商曾經一度賣到斷貨。
這一切改變都是攀上出貨量第一的寶座后所帶來的，雖然從2012年全年的PC出貨量數據來看，惠普仍然占據PC出貨量第一，但是這已經不重要。按照PC出貨量的增長趨勢，聯想再奪第一沒有任何懸念。
馬拉松與舊規則
仔細看近幾年來PC出貨量的排行榜，有個不難發現的規律：歐美系廠商普遍日子難熬，每年的增長率幾乎為負數，這其中就包括曾經的第一名戴爾和惠普，而來自亞洲的廠商則相對好過，這其中包括聯想、華碩。
PC產業的游戲規則其實并不復雜，PC制造是一個標準化很高的行業，與今天的移動終端完全不同。
事實上，聯想與惠普這兩家公司還頗有淵源，他們的故事也有著這個時代鮮明特色，將時間的指針撥回到2006年：惠普超越戴爾成為全球PC銷量第一的廠商，這個第一主要是來自前一任CEO卡莉收購康柏擴大了惠普PC業務規模，但是她沒能很好的捏合這兩大PC公司導致股價連連下跌，因此惠普董事會找來了馬克·赫德，這位很擅長精簡機構以及成本控制的CEO。規模與成本控制是決定PC制造企業能否登頂的兩大要素，從惠普身上已經得到了驗證。
或許不能因此就說聯想是沿著惠普的道路在走，而是行業規則在引導著這場角逐的玩家們。2005年聯想做了2002年惠普做的一件事：收購。但是與惠普收購康柏只是單純看中了康柏的規模不同，在這一年正式完成對IBM PC業務收購的聯想不僅期待銷售規模上更上層樓，還希望在全球化和品牌方面有所加強。在成本控制方面，來自亞洲的企業在這一點的優勢上自然不用贅述。從那時起聯想的目標已經直指產業第一。
從那時起，惠普雖然一直穩坐著PC第一的交椅，但是內部卻暗流洶涌：產業里的其他競爭對手都在悄然轉型，特別是曾經的對手IBM已經和PC制造、個人消費業務劃清了界限；隨后，戴爾也在慢慢轉型，盡管沒有拋棄PC制造業務，但是這家靠PC銷售起家的公司正在更多地講IT解決方案。躊躇的惠普董事局也看到了動向，只不過他們不知道究竟該怎么走下去，本來馬克·赫德已經在進行相關的改革，但是卻因為一樁丑聞被一腳踢走了，隨后惠普董事局從軟件公司SAP找來了新CEO李艾科，意欲將惠普“變軟”，幾樁超百億美元的收購讓人們看到了惠普“變軟”的誠意，然而一家全球最主要的IT硬件廠商，且它的收入70%都來自于硬件銷售，“變軟”談何容易？一句“惠普打算剝離PC業務”讓李艾科也被掃地出門，隨后上任的是已經淡出IT產業有意在政界施展的前eBay的CEO惠特曼。
這六七年間，惠普在搖擺中尋找著自己的方向，而PC產業本身也發生著巨大的變化，就像一個時常分心的學生一樣，惠普的成績漸漸落后了，與之形成對比的就是刻苦專注的聯想：自收購ThinkPad以來，聯想不僅要解決蛇吞象之后的種種問題，業績的下滑也被輿論詬病收購這個決策根本就是錯的，而主張并購的楊元慶從那時候起就憋著一股勁：一定要把業績重新提升上來，證明收購是一個正確的決策。
與卡莉、赫德、李艾科相比，楊元慶是幸運的，從一畢業就在聯想工作的他從來沒有離開過這里，與那些空降高管不同，他把自己整個事業甚至命運都押在聯想上，楊元慶一年中幾乎所有時間都用來工作。盡管對外不多言辭，但是對內楊元慶確實是一個執行力極強的人，儒雅的外表下包藏的那股干業務的”狠勁“或許正是時任董事局主席柳傳志選擇他作為接班人的原因之一。提到今日惠普與聯想境遇時，惠普全球的一個前高管曾向《商業價值》記者感慨：“聯想的接班人計劃很完美，這是令聯想笑到最后的重要因素，而惠普董事會找來的人都是解決當前問題的人，而無法看得更長遠。特別是，聯想的這位接班人還非常有事業心，這也是惠普請來的那些高管所不能比的。”
盡管柳傳志曾在聯想收購ThinkPad后卸任董事局主席，交棒楊元慶，隨后又在2009年聯想出現虧損后重新出山恢復“楊柳配”，并且在期間推出了移動互聯戰略轉型。但是，與惠普幾任CEO更替所帶來的戰略搖擺不同，聯想一直專注在一件事情上：個人計算終端制造，隨后的移動互聯戰略轉型更是先于惠普堅定了智能手機研發生產的方向，這不僅僅是彼時不容忽視的領域，也并沒有偏離聯想的本行。在PC制造的基礎上，手機、電視、平板等產品陸續從聯想的產品體系中衍生出來，而聯想的移動互聯戰略也最終被楊元慶定義為PC+，很多人認為這個戰略意味著聯想仍然拋棄不了PC，然而如果失去了安身立命的核心業務PC，聯想很可能會走上惠普的老路。
聯想能夠笑到最后，與其說幸運不如說聯想是專注而刻苦的。畢竟成為剛剛跑贏了一場馬拉松的聯想還沒時間慶祝勝利，又被推上了另一個起跑線，而這場競爭與依靠持久與專注的耐力獲勝的馬拉松不同，移動互聯——這個強調快速與創新的賽場甚至都沒有給聯想喘口氣的機會。在這個賽場上原本的冠軍諾基亞已經倒下，蘋果、谷歌、三星這些比昔日的惠普更為強大的對手在等著“新人”聯想。
執行力與冒險
在PC時代的舊規則中，創新和研發曾是很少被提及的詞匯，配置和性能才是競爭的關鍵。這也造成了PC廠商們曾經普遍創新研發能力不足。然而，在移動互聯網的新規則中，恰恰與舊規則相反，配置和性能不再是決定成敗的核心，產品創新和客戶體驗的能力才最關鍵。
聯想就曾經被廣為詬病“研發不足”，不過CTO賀志強卻并不認同。今天聯想之所以有底氣拿出PC+的戰略還要追溯到10年前，楊元慶堅持要在研發上進行投入，而在聯想這樣一個強執行的企業文化中，究竟能不能長出強調冒險的研發文化？對此賀志強最有發言權：“這10年來，對于研發的投入不僅僅是在資金上的，最重要的是與業務部門相比，我們擁有了一個相對寬松的環境，很多冒險行為被允許。”
在很多人看來，聯想的樂phone與智能電視都不能算是完美的產品，不過在轉型與摸索的道路上，不得不說聯想是PC廠商中最為積極的。此外，自從收購了IBM PC業務、Medion AG和NEC PC之后，除了獲得相應的市場份額外，也整合了這幾家公司的研發團隊，這其中最為知名的是研發ThinkPad筆記本的大和實驗室。這些國際化研發機構的加入究竟給聯想帶來了什么？賀志強告訴《商業價值》：“現在這些團隊已經完全整合到聯想的二級研發體系中，一級是公司整體的研究院、工業設計中心，再一級就是各個事業部的研發機構，例如手機、電視等等。我們已經擁有了一個國際化的研發團隊。”
在2012年問世的平板筆記本電腦Yoga，讓業界嗅到了聯想創新的味道。而在前不久結束的2013年美國消費電子展上，聯想新推出的電腦 Idea Centre Horizon又讓不少人眼前一亮，多人交互技術將PC與傳統桌游結合，有望為PC找到新的應用場景。
但是，未來聯想要想邁上一級臺階，眼下在創新方面所做的還遠遠不夠，除了高層對于研發的重視、研發占營業額的比重提升之外，文化的轉變更為重要，對此賀志強坦言：“以執行為導向的文化如何變成一個創新為導向的文化，這是整個管理團隊非常大的挑戰，這絕對不是一件簡單的事兒。”
以往聯想所秉承的一直是“說到做到”的強執行力文化，正是這種文化幫助聯想開疆拓土并獲得市場占有率的不斷攀升，然而創新文化(38.740,1.86,5.04%)則是要不斷尋找新的方向，研發出更為打動人的產品，這個過程需要允許失敗與冒險。這種冒險不僅僅限于研究院，更涉及到整個價值鏈。
對于聯想的下一步而言，建立創新為導向的企業文化至關重要。在上一輪PC制造的競爭中，聯想掌握了制勝的關鍵：產業規模化以及強大的執行力。但是傳統IT時代標準化的模式正在慢慢地土崩瓦解，即使是曾經最為強大的組合wintel也被撼動，新的時代要求的是更富冒險精神的企業文化，在這個模式下取得成功的蘋果和谷歌為不少廠商樹立了新的榜樣。
聯想究竟如何去尋找到自己創新的源泉？答案很可能在硅谷。自從收購了IBM PC之后，聯想在美國北卡羅來納州羅利設立運營中心，此舉似乎在向世界證明聯想國際化的決心，盡管北美市場的進展比起聯想在其他幾大區取得進展相比稍顯緩慢，但是楊元慶依然將自己的大部分工作時間留在了美國。而從一年多以前，CTO賀志強工作的一部分重點也放在美國，只不過他的活動范圍在美國西部的硅谷，這一次聯想要證明或者說要做的是為企業注入創新的基因。在這一年來，賀志強希望能夠找到一家可以融入到聯想并且可以支撐聯想創新基因的公司進行并購，不過如果找不到合適的并購對象也不排除自己建立研發中心。對于硅谷的謀劃，賀志強說這已經是他日程表上的事情。
的確，在移動互聯網產業里，硅谷的號召力是顯而易見的，而聯想能夠將下一步邁向硅谷也證明了他們對于大勢的判斷，只不過在分秒必爭的產業環境里，留給聯想的時間似乎并不多。除了PC+戰略里包含的各類產品的持續創新外，如何進行各屏之間的整合？聯想還要盡快給出自己的答案，因為目前來看，聯想的樂云在規模和體驗方面還需要持續加強。
加法與減法
外界對于此前楊元慶所提出的PC＋戰略已經耳熟能詳，對于聯想而言PC的部分幾乎做到了極致，而新戰略成敗的關鍵顯然落在了“＋”的部分。
隨著2010年4月第一部樂Phone的發布，聯想的移動互聯戰略轉型拉開了大幕，柳傳志在發布會上的一番發言至今令很多人記憶猶新，會后很多人對于樂Phone直指iPhone的市場定位并不認同。但事實上，聯想在執行上很清楚：無論手機還是未來的智能電視等產品，其所針對的一定不僅僅是高端市場。
隨后聯想的一系列動作更印證了這一點，2011年初聯想成立了新的大業務部門MIDH(移動互聯和數字家庭業務集團)，執掌帥印的是聯想子弟兵、曾經締造Idea產品系列的劉軍。劉軍在上任之后接受《商業價值》專訪時，明確了聯想一定要推出適合更多層次市場的產品，快速豐富手機產品種類。盡管自2010年以來，聯想手機在定價、供應鏈方面都遇到了些坎坷，但是隨著MIDH的成立以及劉軍上任后一系列的整合、完善的動作，在智能手機方面聯想取得了還算優異的成績，此前楊元慶在公開場合表示：“截止2012年第三季度聯想智能手機銷量達到700萬部，比去年同期增長了18倍，在中國智能手機的份額超過了14%，與第一名三星相差一個百分點。”
聯想手機這兩年來可以說進步不慢，從最初的一款產品逐漸擴充為覆蓋高中低端全線產品；手機供應鏈的優化，從最初樂Phone遭遇的經驗不足導致關鍵零部件跟不上影響上市，到目前聯想大部分手機實現自行制造。經歷了兩年的修煉內功，聯想手機逐漸取得了預期的目標。不過擺在眼前的事實是：擁有了寬廣的產品線的確讓聯想手機獲得了較高的市場份額，但是與PC遭遇的利潤率問題一樣，聯想智能手機也再次遭到了利潤率問題的拷問。
進入2013年聯想又有新動作，整個集團調整為Think與Lenovo兩大產品集團，原來的MIDH部門劃歸入Lenovo產品集團，劉軍擔任總裁。此次結構調整除了清晰兩大品牌方面的考慮外，還有一個重要因素就是提高了原來MIDH業務的戰略等級。不過隸屬于Lenovo產品集團的手機業務顯然表明了聯想對于智能手機業務的定位：考慮品牌溢價的問題還為時過早，爭取市場份額仍是當務之急。
除了智能手機業務外，聯想在2012年另一大動作就是推出了智能電視，隨著產品的問世外界也給出了各種評價，作為電視領域里絕對的新兵，很多人并不看好聯想電視業務，不過對于聯想而言其用意并非是涉足家電產業，據劉軍所說：聯想是希望能夠在客廳這個應用場景下盡早占位，畢竟平板、PC以及智能手機很難覆蓋客廳這一應用場景。
在企業級市場的布局，也是聯想在2012年完成的一件大事。繼個人電腦、移動互聯之后，聯想希望跳入企業級市場這一前景更加廣闊的領域。2012年6月，聯想發布了一個全新的服務器品牌ThinkServer，用以取代之前的萬全品牌。與此同時，聯想還明確了包括服務器(Server)、存儲(Storage)、工作站(Station)和商用服務(Service) 在內的四大類企業級產品，稱為4S戰略。“我們希望借此成為全球領先的云計算基礎架構提供商。”陳旭東告訴《商業價值》，并計劃到2015年將ThinkServer帶入全球PC服務器的三強之一。
此次2013年CES展，聯想推出的Idea Centre Horizon也是一款可以實現多人互動的桌面PC設備，聯想智能桌面能夠在用戶將它推到水平位置時自動激活Aura MUMT(多人互動多點觸控)交互界面，通過這個用戶界面可以實現多人在屏幕上玩游戲、學習等適合家庭應用場景的應用。自去年CES展上推出變形本Yoga以來，聯想的每次參展都能為參觀者帶來驚艷之作，而在PC＋道路上的摸索，聯想也在不斷成熟。
不過作為四屏均涉獵的聯想要想在PC+戰略上取得成功，除了硬件產品的布局外，更重要的是如何實現屏幕互聯。此前聯想曾經多番打出樂云的概念，但是仍需要更大的突破，其實不僅僅是聯想，在垂直體驗整合方面還沒有一家廠商能夠與蘋果比肩，究竟如何做到這一點？賀志強表示：聯想未來在跨屏體驗方面會通過個人云、用戶數據方面入手進行整合，我們當然希望用戶都是用聯想的設備，但是絕不僅僅限于聯想設備，2013年外界會看到聯想在云方面更大的部署。
聯想的硬實力已經充分展現，而PC+戰略能否取得最終成功絕不僅僅是做出各類硬件終端，甚至不是把每種終端都做到市場份額第一，而是如何通過軟實力實現四屏合一、打通用戶體驗。如果成功了聯想將會邁上一個新的臺階。
更重要的是，不論是在移動互聯產品，還是企業級領域的布局，在過去的1年間，聯想在不斷做加法。反觀聯想在移動互聯領域的兩個重要競爭對手三星和蘋果，雖然體量上聯想弱于前者，但是在產品線的布局上，聯想遠遠多于三星和蘋果。這不免讓外界擔憂，在上一輪的競爭中，大而全的惠普，敗給了更專注的聯想。在新一輪的競爭中，不斷做加法的聯想，會不會也變得“產品線多到很難界定是一家什么樣的公司”？
總的來說，在當前的階段，聯想確實處在一個做加法的絕佳時期，如果加法得當，聯想有機會在與三星和蘋果的競爭中勝出，但是在做加法的同時，如何有選擇性地做加法，并適當做減法，考驗的恰恰是聯想管理層的智慧。
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