問題一：在收購兼并一些公司時，怎么樣做好文化融入的工作？

新優勢（中國）CCO俱樂部主席孫健耀博士：

眾所周知，兼并收購已經成為當前企業界整合資源、實現規模擴張的一種重要手段。在此形勢下，推動企業文化的融合就成了眾多企業及企業文化管理者的重要任務了。因為，據美國相關機構權威統計，國際上企業并購的失敗案例超過70%，而其中70%以上的失敗緣由是企業文化整合的不到位。

通常情況下，企業并購后出現的不適應癥狀是：被并購企業的管理層與基層員工的敬業度下降；關鍵崗位人員逐漸流失；造成被并購企業運營效率下降，客戶基礎與市場份額遭到破壞。

那么，如何做好并購雙方的企業文化融合，確保并購工作的順利進展和并購目標的順利實現呢？送諸位十二個字：知彼知己，對癥下藥，循序漸進。

首先，所謂“知彼知己”，意味著我們要把握好兩個環節，一是并購前的“企業文化盡職調查”，二是，并購之初充分的“企業文化研究”，旨在準確評判并購雙方的文化差異及其可能產生的整合障礙和風險。

尤其是第一點，大家可能覺得很新鮮，因為很多企業的并購交易前的盡職調查主要側重于財務、法律、市場等硬件要素，而忽略了對管理氛圍、習俗和文化等軟環境的關注，這實際上，就為后來的文化整合埋下了禍根，成熟的并購作業往往會將并購雙方的企業文化適應性作為并購決策的最終依據，采用“文化適應性一票否決權”就是這個道理。

所謂“對癥下藥”，就是準確把握每一次并購行動的特點，以選擇最合適的文化整合模式。

企業并購大致分為強強聯合、強并弱、蛇吞象，以及跨產業、跨國度并購，甚至具有中國特色的行政命令式整合等形式。由于不同的并購特點所致，一定會在整合內容、整合策略上有所差異。如：絕對意義的強并弱，可以考慮將本企業的企業文化整體輸出到目標企業；跨產業并購則可以考慮建文化特區，令目標企業保持一定的獨立性，實現其運營的延續性。

再次，所謂“循序漸進”，就是要在搞好文化評定、對各種可能的整合風險有充分預估的基礎上，穩中求進，努力做到把破壞力化為創造力，在尊重差異中求磨合，在磨合中解決沖突，在解決沖突中實現融合。

我們特別需要謹記兩點：

1、并購主導方需杜絕“占領者”心態，不可急功近利，務實差異性，盲目采用覆蓋式整合模式，將自身的企業文化強加于人；

2、企業文化整合原則上應該是對兩種不同文化交融與重塑的過程，是在共性認識的基礎上建立起的具有連續性與一致性的新文化，而不是將兩個企業文化的簡單疊加與拼湊。

宗旨，企業文化整合成功的關鍵，是要以企業整合后的全新定位為依據，以并購主導方的優秀文化為主體，以被并購企業的優秀文化為補充，借機創新，形成“公平感”、“相融感”與“一體感”。

問題二：如何加強新入職員工的文化引導？我們每年都會招聘很多年輕員工，尤其是211、985學校畢業的本科或者碩士生，但是新員工入職后兩三個月之內離職的不少，從哪些方面加強引導和管理會降低這種人才流失率呢？

新優勢（中國）CCO俱樂部主席孫健耀博士：

對于新員工離職的情況，我們一定要客觀看待，不要偏激，不要有太大心理壓力。坦率地說，新員工入職兩三個月離職很正常。因為，新員工在培訓試用期，主要就是考察雙方的適應性。特別是從企業方而言，就是要考察新員工的價值觀認同度。

什么是人才？適合企業的才是人才。不適合的就不是企業所需要的“人才”。尤其是價值觀的問題，容不得半點含糊，因為，一個人的價值觀絕不是說改變就能改變的。

那么如何提高新員工入職成功率呢？我認為，在新員工入職培訓與試用期間，關鍵要做到以下三點：

1、全面講解、展現公司的文化特色、價值主張，及其對員工的思想與行為的要求。

之所以說展現，就絕不是告知公司有哪些企業文化理念那么簡單，而是通過對企業成長歷史的回顧、對行業發展趨勢的分析，通過企業內部以及行業內外正反兩方面的實際案例，讓新員工充分理解企業文化的形成根源，理解公司所倡導的理念，相應的行為準則和評價標準，以及他們對企業和員工個體有何現實與戰略意義；

2、采取各種有效的手段，完成價值觀的碰撞，及時暴露問題，讓雙方清醒而深刻地認識到個人價值觀與公司價值觀的內在匹配性；

3、在為員工講解在公司的平等發展機會與潛力的同時，幫助員工做好職涯規劃，進而，對員工在對公司文化不理解或認識上有偏差的方面，加以針對性的溝通、交流與疏導。

對于新員工入職的培訓我們應當不惜氣力，比如萬科的新動力訓練營長達三個月，廣東溫氏集團無論本科、碩士，必須到一線養殖場工作六個月，等等。

每個企業都可以找到適合自己的方式，完成這種價值觀磨合，從而讓企業和個人都作出準確和負責任的判斷。當然，要想確保試用成功率，還有一項前期工作是不可或缺的，即：招聘過程中的職業價值取向測試和價值觀適應性評價，非常重要。

總之，我們最不愿意看到的是，在長達數月的試用期間，像一鍋溫吞水，員工沒能全面、正確地認識公司，公司也沒能全面、客觀地了解個人，雙方都在稀里糊涂中度過了所謂的試用期，也稀里糊涂地經過了所謂的轉正考核。最后，隨著逐漸進入實質性工作狀態，價值觀的沖突逐漸凸顯，對公司和個人都帶來了諸多的困擾和損失。

問題三：怎么從日常行為中提取企業文化故事？

新優勢（中國）CCO俱樂部主席孫健耀博士：

對于企業文化工作者而言，要想有效提煉企業文化故事，個人認為有三個功課必做：

1、知道自己要什么？深刻理解、領會企業文化的核心要素，知道需要朝哪個方向、采集哪些精神內涵的企業文化故事。

2、知道自己為什么？即：準確把握公司目前經營管理過程中存在的一些主要矛盾和問題，特別是與文化理念不相符的方面，然后針對性地征集相關的正面和負面的案例，在有效篩選后，再展開深入采訪；

3、知道素材從哪來？即：要深入基層一線，主動搜集、讓各方講述或提供一些感人的故事或負面案例的素材，在進行甄別，加以重點采訪。

企業文化故事重在素材采集和提煉升華，使發生在身邊的平凡故事有力地印證企業所倡導的企業文化理念，進而產生深刻的教益。

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