問題一： 如何避免企業文化與生產經營“兩層皮”現象？

新優勢（中國）CCO俱樂部主席孫健耀博士：

這是一個老生常談的問題，但是很有價值，因為這也是很多企業與很多企業文化工作者們倍感頭疼的話題。這個問題真的這么難嗎？
    我想，對于這樣一個問題——企業文化與生產經營“兩層皮”現象，我們首先必須在概念上有所澄清：

第一，企業的生產經營實踐本身就是企業文化的建設過程和企業文化的真實表現。我常說，企業領導者和企業經營管理的重點工作就是企業文化導向的真實體現。比如：你處處關心員工利益與學習成長，就是尊重人才；你時時刻刻思考客戶需求的滿足和客戶服務，就是以客戶為中心。

第二，所謂的“企業文化與生產經營兩層皮”，主要表現在兩個方面：

1）企業文化理念的提出并非源于生產經營實踐和對企業經營的系統思考，對生產經營工作沒有實質的指導意義。在很多企業，企業文化理念是一群不懂經營管理的人編出來的；真正懂經營懂管理的人、真正需要理論指引的人并沒有參與其中。

2）企業文化工作沒有與企業的經營管理有效粘合。比如：我們的戰略規劃與戰略決策沒有遵從理念的指引；我們的制度建設沒有依據理念的指引；我們的經營管理行為和員工個體行為沒有依據理念要求加以規范；我們的企業文化工作對上述現象和問題缺乏有效的過程審核、結果審計和考核；還有，我們的企業文化工作計劃與生產經營計劃沒有融為一體，常常成了給生產經營添麻煩的額外事務。

這一切，都充分反映出，我們的企業文化工作違背了“為經營服務”的本質。原因何在呢？ 

上至企業的領導者、各級管理者，下至企業文化工作的從業者，對企業文化的真正價值、對經營管理的要義缺乏深刻的認知！因此，才會出現剛才吉林石化趙老師說的那種認識誤區和現象。這是我們企業界的可悲之處！除了自我覺悟和市場教訓外，別無他法！這也就注定了這個世界上偉大的企業少之又少，真正的企業家少之又少！我們能夠做的就是盡自己所能搖旗吶喊，奔走呼吁呀！

問題二：如何推動公司領導，特別是部門負責人一層的人員參與到企業文化建設中來？

新優勢（中國）CCO俱樂部主席孫健耀博士：

所謂“參與到企業文化建設中”，不僅是指參與企業文化部門組織的各項活動，而且更應包括各級領導大力倡導和親身踐行企業文化理念，并將這些理念自覺運用到企業經營管理的各個環節，以此為指引，建制度、定流程、做決策，搞經營、抓管理、選拔培養人才。

為此，我們一定要突破一個認識誤區：各級領導們只重經營，不重視企業文化。

其實，領導們的一切行為都屬于企業文化建設范疇，問題在于：這些經營管理工作是否有鮮明而正確的理念指引？是否符合既定理念的要求？那么，應該如何推動公司領導，特別是部門負責人一層的人員參與到企業文化建設中來呢？

個人認為，要在“4+1”方面做出積極有效的努力：

前4是“四種方法”——

1）培訓啟發：即通過企業文化管理理論的培訓，讓各級領導者清晰地認識到企業文化與經營管理的關系及其真正價值；

2）職責規范：即在組織建設過程中，賦予其各系統各部門及其負責人以相應的企業文化建設與管理的職責；

3）執行強化：即在企業的日常活動中，有意識地要求各級管理者運用理念，建制度、做決策，使其真正成為各級領導的管理法寶；

4）考核推動：即開展硬碰硬的企業文化履責狀況考核，并將其納入任職資格與能力評價、績效評價范疇，進而與部門與個人利益緊密掛鉤；不觸動利益何談觸動靈魂？

后1是“一種結果”—— 即用實效驗證！

什么實效？企業凝聚力、員工滿意度與敬業度的提升；企業內部溝通順暢度、協作度、協作效率和總體運營效率的提升；企業知名度、美譽度與客戶忠誠度的提升；還有，就是企業長期經營業績的增長。

坦率地說，如果企業文化建設最終不能在以上方面得到體現，是很難在管理地位上有所改變的。必須堅持企業文化為經營服務這一本質。

總之，我們必須用事實來證明企業文化的價值，證明企業文化的系統化建設與企業的經營管理全局密不可分，是各級管理者必須傾注全部心血的核心工作。

問題三： 人員流動大，前期所做的企業文化等于白做，新人進來后又要重新導入一次。如何鞏固前期所做的企業文化成果？

新優勢（中國）CCO俱樂部主席孫健耀博士：

企業文化建設是一項創造性工程，就是做好一件事——“理念的確立和堅守”。

它需要整個組織的共同努力，而非某一個部門的獨角戲。

企業文化主責部門的重點工作則是：構建企業文化的完整體系；制訂與企業總體戰略相適應的建設規劃；整合資源、搭建平臺、協調各方力量，推動企業文化理念的傳播與實踐。

因此，企業文化絕非一蹴而就、一勞永逸的事，需要我們付出長期不懈的努力。 

在一個企業之中，每一位新員工進入企業，我們都應不厭其煩地進行企業文化的導入培訓；對于每一名老員工，也應在其成長的不同階段，進行針對性的企業文化培訓。而且這種培訓絕非粗略介紹公司有哪些理念那么簡單。同時，在企業發展的不同時期，面對不斷出現的新形勢、新問題，都應有效開展各項企業文化建設工作。

因此，企業文化工作不存在“白做”的問題，而是是否有效的問題。回到問題本身，要想“鞏固前期所做的企業文化成果”，我們必須定期對企業文化的現狀進行全面把脈，發現問題，總結經驗，從而制定對策，對存在的不足，進行優化改善；對好的理念、方法和措施，進行提煉升華、固化推廣 。

比如：我們必須承認，“人員流動大”事實上就意味著我們的企業文化存在問題。 因此，必須追根究底，探尋這一現象背后的深層次原因：是我們的經營管理理念的導向存在偏差，
還是我們的管理制度政策與理念本身、與員工特點及其人性需求不相匹配？是管理者素質能力的局限與不良行為產生了誤導，還是我們缺乏對員工的有效溝通與正向引導？然后在把準這些脈的基礎上，下大決心、花大力氣進行整改，杜絕這一不良現象的持續存在和不良影響的持續蔓延。

我們當然期望每一位離開公司的員工到下一家單位還念念不忘我們的企業文化，前提是，我們能夠從每一位離開公司的員工身上得到更多的警示和改善。

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