正所謂“得民心者得天下”，一語道出感召力的巨大價值。所謂感召力，是指領導者影響和改變被領導者心理與行為的一種能力，它的最終目的是使被領導群體達到思想意識和行為準則上的相對一致，形成統一的群體目標。感召力一詞，最早由恩斯特·特勒爾奇所使用并由馬克斯·韋伯所采納，是指一種不依靠物質刺激或強迫，而全憑人格和信仰的力量去領導和鼓舞的能力。 有這么一個故事。有一天一個男孩問迪斯尼創辦人：“你畫米老鼠嗎？” “不，不是我。”沃爾特說。 “那么你負責想所有的笑話和點子嗎？” “沒有。我不做這些。” 最后，男孩追問：“迪斯尼先生，你到底都做些什么呀？” 沃爾特笑了笑回答：“有時我把自己當做一只小蜜蜂，從片廠一角飛到另一角，搜集花粉，給每個人打打氣，我猜，這就是我的工作。” 童語笑答之間，團隊領導者的角色不言而喻。不過，一個企業的領導者不只是會替人打氣的小蜜蜂，還是團隊中的靈魂人物。正如安迪·格魯夫所言，“領導者，最重要的職責就是時刻要發揮自我的人格魅力，去正面地影響每一個人的工作，甚至終生，而不是死板地去管理他們。”成功的領導者大多是有親和的感召力、經常深入員工、關心員工生活冷暖、平等待人的人。 感召力更多的是一種內在的東西。領導者通過自身的內在與外在素質的培養與修煉，形成一種很強的吸引力。一個成功的領導者，只有擁有強大的感召力，才能一呼百應，吸引更多的被領導者。感召力不是孤立的，它與前瞻力、影響力、決斷力和控制力等主要的領導能力緊密聯系在一起。 回想往事，當年追隨毛澤東打天下的人，個個窮得叮當響，明天的飯在哪里都不知道。那樣的日子還不如過去的一個山大王，山大王起碼還有個根據地。那么是什么促使很多人自覺自愿地跟著他干的呢？那就是一種信念，是毛澤東的人格魅力。 現代管理科學之父彼得·德魯克指出：“領導者的唯一定義是其后面有追隨者。一些人是思想家，一些人是預言家，這些人都很重要，而且也很急需。沒有追隨者，就不會有領導者。”所以，要想未來成為一名優秀領導的話，首先要學會培養你的追隨者。 杰克·韋爾奇培養追隨者的方法是給他們充分的自由。在他任職期間，在GE里提出要減少管理的層次，減少管理的量，減少那些不必要的控制——對人的檢查、審核，增加領導——指引人們朝著一個方向去努力。這就是后來韋爾奇為什么要提出優秀CEO“管得越少越好”理念的原因之所在。他希望多給員工提供目標，多給他們提供激勵，讓他們有更多的自主權，更積極地向一個目標努力，而不是對他們進行各種各樣的約束或各種各樣的控制。 有時候，為了贏得員工的“追隨”，企業甚至可以“不惜成本”。慈溪嘉利機械實業有限公司的張總嘗試著將工資集體協商與廠務公開有機結合起來，每月按時公布員工工資情況和公司的產、供、銷等情況，搭建起工資協商的“連心橋”，使員工對企業盈虧了如指掌，從而找準勞資利益的平衡點。張總向員工承諾，職工收入每年增長10％，至今這一承諾每年都兌現甚至超出。不僅如此，張總還一直堅持利潤分配“三七開”原則，即企業純利潤七成用于員工福利。讓員工知道企業的盈虧與自己的責任息息相關，也給員工足夠的福利。這樣一來，員工自然會盡忠盡職地干好工作，在企業需要的時候，他就會挺身而出，因為他早已和企業融為一體。 領導感召力是領導者吸引被領導者的能力，是領導者通過不斷地完善自身而形成的一種獨特的魅力。一個領導者的感召力通常來自于以下方面： 一是要有遠大的理想或愿景、堅定的信念、對未來的夢想等。 二是要有遠見，能夠看清組織未來的發展方向和路徑。 三是要有人格魅力，具備外向、可靠、隨和、情緒穩定、自信等特質。 四是智商高，能力卓著，經歷非凡。 五是充滿激情，愿意和希望迎接挑戰，能夠帶領被領導者實現高遠的目標。 感召力很強的人，一般都是在感情上貼近員工、能為員工考慮、幫助員工成長的人。對員工的重視往往可以使領導者獲得員工的敬重，在企業具有權威、核心的領導地位。不過，領導者一定要避免以自我為中心的情況，過多的自我表現會削弱了你的領導魅力，最終導致感召力下降。