品類的構建往往理解是新產品剛產出需要構劃的市場化模式于操作系列建設而已，僅如此嗎？如何來更深的理解品類構建呢？ 又如何理解品類構建與行業產出關聯呢！ 在品類建設上面，一般通過功能與性能方面創新，再整合包裝形成一個新的類別。 典型好比；腦白金品類，原來叫“褪黑激素、也叫美樂克寧”一個美國進口中國的保健品，可以改善睡眠，以前在許多店面賣了很多年也沒名堂，經過史玉柱這么禮品定位、一包裝、宣傳得當，軟硬件廣告的推廣，大紅大紫，既有宣傳推廣的得法，更是品類構建之功。 在一定程度上，就是構筑起了新品的藍海市場。 作為快消品、消費品行業在快速和大眾消費的要求下，品類消費需求心智定位和宣傳推廣還是比較容易獲得成功的，雖然從中長期來講，許多品牌的美譽度還大不如人意，急待提升，同時也要看到，中國大眾消費品的現狀了，在此不多述！ 作為工業品類如何構建品類，這是許多企業都在思考的問題，怎樣才能夠在企業經營多年已經有較多負累的基礎上進行有效的變造，讓相同的產品、客戶感到不同呢！ 實際上就需要從幾個方面來對待，并能夠有一套切實可行的辦法執行。 我們許多業主在慣性思維的條件下、環境中，理所當然的認為，工業品沒有品牌可言，只是千方百計的降低成本，誰的價格更低，誰就能夠獲得更多的訂單，占有更大的市場份額，于是大家都千方百計的采用低成本策略，最高效就是降價，最后把整個價值鏈打光了，大家都沒錢賺，很快成為夕陽產業。 看看做的比較好的國外企業，英特爾與利樂奶制品包裝企業，作為工業品配件，英特爾能夠把自己的產品做成標準化，CPU的標志沒我就不行，市場就不認可。這就是構建了標準模式。在中國奶制品行業的利樂也在做著同樣的事情。正在過度高效中。 國內銷量前幾位的，無論是“伊利還是蒙牛，也還是光明和三元，都在用利樂包裝，正在進行中，同樣也是消費品的配套設施供應商。 近兩年余君老師曾經先后為多家工業品企業咨詢，發現大多數企業的現狀是資源很分散，沒有聚焦，比如某化工企業，多元化經營模式，各產品之間多是具備關聯性的，整個狀態市場化程度是非常一般，看上去不像一個年產值幾個億的企業，倒像是一個三兩千萬的公司，都說廣東企業很實在，實在得有些過分了就適得其反了，筆者為企業進行診斷，聚焦，資源整合，形象推廣，把原來的科技公司上升到科技集團，通過人員綜合素質的提升，逐漸由原來的中小客戶開發到中、大型客戶品牌供應商的轉換，在原客戶服務優異基礎上，定位該行業“最優值高效服務運營商“一系列配套跟進，相應時間內效果就出來了。 品類的構建不僅僅是一定要進入另一個新的領域，關鍵是讓你的目標客戶群能夠感受和讀懂你的企業舉措，看到你的轉換，有實際的行為能夠親身感受到。 就好比為大型企業做流程管控與績效量化咨詢一樣，通過精細化、流量化、人性化等等因素的考量，把企業高層、中層想到卻沒有精力或者沒能做到的事情做到，包括權力分配，授權，人員崗位職責量化等因素盡力做好，然后客戶就能夠看到效果了一樣。 對于企業來講，要做的哪個方面都是維護和保存客戶現在績效基礎上進行的，所要做無非是定位、方向、資源整合，及品牌建設，營銷經營力等幾個結構化模板基礎上，圍繞結構化人力資源定崗、定責，人員績效提升一系列的量化指標和執行考評怎么做好而已。 融創的經驗積累是進行結構化咨詢，抓關鍵中的關鍵、即；結構化KPI咨詢和輔導模式。最終的成果是在企業原來的積累上找到自身具備的優勢，潛在的要挖掘出來，顯性的要進行有效方式放大，沒有優勢就要找出來，哪怕是概念上的，也要。 作為相關工業品類發展企業，無論是做成品的還是配套設施，只要能夠根據自身所處的發展階段，根據自己的資源特征，無論是技術的、人才的、還是品牌積累的，也還是其他的，進行一定的重組和市場定位提升，或者在形象及相關方面再組合、調整，就可以找到相關的優勢，這就是市場的需要，也是企業自身的需要，只是企業本身常常忽略那些規律，導致自身發展的障礙而已。 作為品類構建、大家一般理解是新產品如何構建在目標群心中的地位，作為新產品自然有建立新品的操作流程，只是不能狹隘理解品類的構建方式。也是我們所要表述的主題。 在倡導專業化經營模式的今天，除非剛創業，任何一家經營若干年的企業，尤其是大多數的中小型企業，如何在極其不太合理的狀況下進行有效或者高效的調整，這也提出了相當高標準的要求。怎么做才能夠產出更大的效果來。 品類構建同樣適合中、大型企業，無論是處在什么行業和企業的發展階段來講。 世界500強經理人倡導的，如何讓大象跳舞，這就是很好的理念。對于大型企業來講，關鍵點還在于文化變革下的人力資源對企業理解，由內而外實現市場化對企業的再認識，是比較關鍵的，這在一定程度上，會激發企業產出激情和應變，是企業長盛不衰的秘籍。 記住；市場永遠是，具備條件才會擁有市場，而不是擁有市場后，才具備條件的。