我們現在的企業界，大多推崇的都是西方管理，講求法理，追求效率。這本身并沒有錯，可是一味地講求法理和效率，事實上是行不通的。

先說效率。在這方面，我覺得西方管理的核心是“器物管理”，是把人當作“物”來管理。比如說生產的流水線，流水線的工人就是一種“物”，工人在這個崗位上，就是做這一種事情，甚至是一種動作，工人不用思考，也不用有思想，只要會動就可以了。但你不能出錯，差一秒鐘也不行。這種生產實際是把人變成了機器人，這種管理完全用科技的管理代替了人的管理。比如記工，我們通常要點名，或者登記簽字，西方管理使用刷卡機，工人進去按指紋就可以了；財務審計，過去的時候審查起來很復雜，現在有了相應的電腦軟件，自動生成結果。器物管理是簡潔而高效的，而且管理起來也很順手。但器物管理的弊病也很多，喜劇大師卓別林在《摩登時代》中，就曾經以藝術的形式，表達過對這種管理的不滿：他飾演的工人在節奏異常緊張的流水線上瘋狂工作，后來一見到圓形的東西，就忍不住要用扳子上緊；而幾年前富士康公司的N連跳事件，則是器物管理在中國引發的悲劇。

再說法理。西方社會是契約式的社會，在企業里，老板和工人都會嚴格按照既定的契約行事。可是這種契約嚴格到極致的時候，就成了“我給你干活，你就給我開工資，你開不了工資，我就走人”。有位新西蘭的教授對我說：我原來是年薪，后來改成季薪，又改成月薪，現在改成周薪了。為什么呢？他強調的是法理，因為他覺得老板押他一年的薪水不合理。實際上押一周也不合理，應該當天干完當天結清。可是這樣做雖然合理了，企業的發展還有保證嗎？這位新西蘭的教授自己就說，他所在的企業，一年的工人更換率達到了200%，平均三四個月就把所有的工人都換一遍。這樣的企業，能做到持續發展嗎？那些不斷更換工作的工人，能得到長久的工資保障嗎？

我想，西方的器物管理或法理管理都不是真正的管理，真正的企業管理應該主要是對人的管理，是把人作為自然人而不是機器的管理，是對人的尊嚴和價值予以認可的管理。延續近三百年的著名商號大盛魁，對選中的手工業戶，從不隨意更換，竟至世代相傳。當手工業戶資金短缺、周轉困難時，還能借墊銀兩，予以扶持，這種具有情義色彩的管理，正是東方管理的最大特點。

在東方的傳統文化中，“義”占有相當重要的地位，是國之四維之一。中國的儒學將“仁義禮智信”作為君子的基本道德。“義”的本意，就是公正合理而應當做的，為了這種公正合理，古代的君子可以“舍生取義”，就連強盜也要建一個“聚義廳”。這種“義”文化反映到企業經營，就是“以義為利”，不一味追求利益，尋求暴利，而是“君子愛財，取之有道”，只賺取自己應得的部分，并且在經營過程中，能夠讓本企業所有的利益相關者都受益，做到有情有義。

目前，我們國家絕大多數私營企業都是家族企業，一提到家族企業，很多人想到的就是裙帶關系、繼承人爭奪家產等負面信息，實際上家族企業在世界經濟中的表現是很優異的，在西方，家族企業的平均績效要好于非家族企業，而且壽命更長；在亞洲，一半以上的上市公司是家族企業。為什么家族企業會有這樣的表現？因為家族企業本身就是一個以血緣為紐帶的利益命運共同體，有利益大家共同創造、共同享受、共同擁有責任共同承擔，“跑了和尚跑不了廟”，和尚和廟共存！與非家族企業相比，凝聚力更強，員工忠誠度更高。至于家族企業在傳承中遇到的紛爭，其實并不是企業傳承，而是財富繼承。據全國工商聯統計，95%的家族企業里的孩子不愿意接班。為什么呢？當企業家太累。因為企業接班，接的不僅僅是財產，更是一種責任。財產繼承只是一種表象，企業傳承的真諦在情義的傳承，“情”源于血緣關系，“義”源于家族企業是一個利益命運共同體。從某種意義上講，誰接班，誰擔起這個擔子，誰就是在給這個企業、這個群體甚至這個社會打工。所以家族企業的傳承是以情義傳承為主、財富繼承為輔的一種形式。財富繼承是假象，情義傳承才是難點。情義傳承沒有做好，或者說是接班人的價值觀、人生觀的塑造沒有做好，財富繼承就是一個包袱。

二、基業長青與利益命運共同體

二、基業長青與利益命運共同體

最近幾年，很多企業家和學者都在研究企業基業常青的問題，我對此也很感興趣。在查閱了很多著名企業的發展史后，我發現，在現存的百年老店式的企業中，有獨資企業，有股份制企業，有家族企業，也有非家族企業。這表明，企業能否基業長青，與企業的組織構架無關，與產權是不是分割也沒有關系，這與我們經濟學課本上的知識完全不是一個概念。

1、股份制無法保證基業長青。

在九十年代，我們開始引進所謂現代企業制度，要明晰產權，分清責任，一時間股份制大行其道，似乎一個企業施行了股份制就可以解決生存問題。當時不少人都建議我實行股份制，我自己也動過這個念頭，可是在實行之前，就遇到了很多問題：家庭內部成員要不要給股份，給多少？中層骨干給不給，給多少？跟著一起創業的老員工給不給，給多少？股份制還沒有實行，企業里已經人心浮動，本來很平穩的企業忽然矛盾重重，人人都盯著股份分配。在這種情況下，大午公司沒有實行股份制。

現在想來，幸虧當時沒有分股份，特別是我們兄弟之間沒有分割產權。在我看來，股份制表面上是對產權的分割，實際是一種以產權份額為標準的分配方式，即我有多少股份，就要分給我多少利潤。可是現在國內的股份制企業，包括上市公司，沒有分紅的概念，上市公司的經營狀況，股民根本就不了解，更不知道自己的收益，倒是那些“打工皇帝”，年薪幾百萬、幾千萬，哪個股東的收益能和他相比？這些人的年薪，股民們有權參與議定嗎？民營企業，特別是家族企業，引進股份制以后，常常導致企業的分裂。原本有情有義的一家人，先是同甘共苦，后來同床異夢，導致同室操戈，最后同歸于盡，這樣的例子太多了。有一次，我們大午食品公司需要購進一套加工設備，經過考察，選定了石家莊的一家企業，也談好了價格，一套設備十五萬。很快，石家莊另外一家同類企業主動找到我們，報價十二萬，后來又有一家企業，直接報價十萬。當時我就很奇怪，買設備也不是一次兩次了，這次怎么這么順利？后來一家企業的老板告訴我，這三家企業的老板，是親兄弟，哥仨。他們在創業之初是在一起的，分配的股份以后，因為經營理念不同，分成了三個企業——就是這三個企業，競爭得比別人還厲害。后來其中一位老板對我們的業務人員說，原來父親在的時候，哥三個齊心協力，企業特別紅火，父親走了以后，三個人因為股份鬧了矛盾，最后分成了三個企業。要是當初不分股份，他們的企業在同行中應該是很有影響力的。

2、實施情義管理，打造利益命運共同體

在世界級的企業家中，我很尊敬亨利·福特。福特汽車公司雖然是西方企業，但福特公司的管理和經營是以人為本的。當福特開始研制、制造汽車的時候，他的目標并不是想賺多少錢，而是想“讓所有的美國人都能坐上汽車”。當他第一部汽車生產出來的時候，價格是700多美金，這對于當時只有高官巨賈才能坐得起的汽車來說，已經很便宜了。福特的梯形汽車賣了1500萬輛，最后的售價降到了300多美金。這300多美金是什么概念呢？福特公司率先實行了八小時工作制，工人的日薪是5美金，也就是說，福特的工人兩個月的工資就是300美金，兩個月多一點就可以買一部汽車。亨利福利代表的就是美國的企業家精神。他想讓老百姓坐得起汽車，而且首先讓他的工人坐得起汽車，他縮短了勞動時間，提高了工人工資，讓所有工人都從企業的發展中受益，獲得了巨大的成功。

現在，西方很多企業家在企業發展遇到困境時，都開始把目光轉向東方，學習日本的管理，其中日本日立公司的“和”，松下公司的“和親”，豐田公司的“溫情友愛”等企業文化得到了最多的推崇。這些長壽企業與福特公司一樣，都是實行情義管理的，他們的很多措施，比如養老制度、不輕易辭退員工、忠誠獎金的設置等，都是把企業的發展和員工自身的發展和利益捆綁起來，在這些長壽企業中，甚至有幾代人都在一個公司上班的現象，這說明他們的企業文化得到了工人的認可和支持，企業成了一個利益命運共同體。

最近幾年，很多企業家和學者都在研究企業基業常青的問題，我對此也很感興趣。在查閱了很多著名企業的發展史后，我發現，在現存的百年老店式的企業中，有獨資企業，有股份制企業，有家族企業，也有非家族企業。這表明，企業能否基業長青，與企業的組織構架無關，與產權是不是分割也沒有關系，這與我們經濟學課本上的知識完全不是一個概念。

1、股份制無法保證基業長青。

在九十年代，我們開始引進所謂現代企業制度，要明晰產權，分清責任，一時間股份制大行其道，似乎一個企業施行了股份制就可以解決生存問題。當時不少人都建議我實行股份制，我自己也動過這個念頭，可是在實行之前，就遇到了很多問題：家庭內部成員要不要給股份，給多少？中層骨干給不給，給多少？跟著一起創業的老員工給不給，給多少？股份制還沒有實行，企業里已經人心浮動，本來很平穩的企業忽然矛盾重重，人人都盯著股份分配。在這種情況下，大午公司沒有實行股份制。

現在想來，幸虧當時沒有分股份，特別是我們兄弟之間沒有分割產權。在我看來，股份制表面上是對產權的分割，實際是一種以產權份額為標準的分配方式，即我有多少股份，就要分給我多少利潤。可是現在國內的股份制企業，包括上市公司，沒有分紅的概念，上市公司的經營狀況，股民根本就不了解，更不知道自己的收益，倒是那些“打工皇帝”，年薪幾百萬、幾千萬，哪個股東的收益能和他相比？這些人的年薪，股民們有權參與議定嗎？民營企業，特別是家族企業，引進股份制以后，常常導致企業的分裂。原本有情有義的一家人，先是同甘共苦，后來同床異夢，導致同室操戈，最后同歸于盡，這樣的例子太多了。有一次，我們大午食品公司需要購進一套加工設備，經過考察，選定了石家莊的一家企業，也談好了價格，一套設備十五萬。很快，石家莊另外一家同類企業主動找到我們，報價十二萬，后來又有一家企業，直接報價十萬。當時我就很奇怪，買設備也不是一次兩次了，這次怎么這么順利？后來一家企業的老板告訴我，這三家企業的老板，是親兄弟，哥仨。他們在創業之初是在一起的，分配的股份以后，因為經營理念不同，分成了三個企業——就是這三個企業，競爭得比別人還厲害。后來其中一位老板對我們的業務人員說，原來父親在的時候，哥三個齊心協力，企業特別紅火，父親走了以后，三個人因為股份鬧了矛盾，最后分成了三個企業。要是當初不分股份，他們的企業在同行中應該是很有影響力的。

2、實施情義管理，打造利益命運共同體

在世界級的企業家中，我很尊敬亨利·福特。福特汽車公司雖然是西方企業，但福特公司的管理和經營是以人為本的。當福特開始研制、制造汽車的時候，他的目標并不是想賺多少錢，而是想“讓所有的美國人都能坐上汽車”。當他第一部汽車生產出來的時候，價格是700多美金，這對于當時只有高官巨賈才能坐得起的汽車來說，已經很便宜了。福特的梯形汽車賣了1500萬輛，最后的售價降到了300多美金。這300多美金是什么概念呢？福特公司率先實行了八小時工作制，工人的日薪是5美金，也就是說，福特的工人兩個月的工資就是300美金，兩個月多一點就可以買一部汽車。亨利福利代表的就是美國的企業家精神。他想讓老百姓坐得起汽車，而且首先讓他的工人坐得起汽車，他縮短了勞動時間，提高了工人工資，讓所有工人都從企業的發展中受益，獲得了巨大的成功。

現在，西方很多企業家在企業發展遇到困境時，都開始把目光轉向東方，學習日本的管理，其中日本日立公司的“和”，松下公司的“和親”，豐田公司的“溫情友愛”等企業文化得到了最多的推崇。這些長壽企業與福特公司一樣，都是實行情義管理的，他們的很多措施，比如養老制度、不輕易辭退員工、忠誠獎金的設置等，都是把企業的發展和員工自身的發展和利益捆綁起來，在這些長壽企業中，甚至有幾代人都在一個公司上班的現象，這說明他們的企業文化得到了工人的認可和支持，企業成了一個利益命運共同體。

最近幾年，很多企業家和學者都在研究企業基業常青的問題，我對此也很感興趣。在查閱了很多著名企業的發展史后，我發現，在現存的百年老店式的企業中，有獨資企業，有股份制企業，有家族企業，也有非家族企業。這表明，企業能否基業長青，與企業的組織構架無關，與產權是不是分割也沒有關系，這與我們經濟學課本上的知識完全不是一個概念。

1、股份制無法保證基業長青。

在九十年代，我們開始引進所謂現代企業制度，要明晰產權，分清責任，一時間股份制大行其道，似乎一個企業施行了股份制就可以解決生存問題。當時不少人都建議我實行股份制，我自己也動過這個念頭，可是在實行之前，就遇到了很多問題：家庭內部成員要不要給股份，給多少？中層骨干給不給，給多少？跟著一起創業的老員工給不給，給多少？股份制還沒有實行，企業里已經人心浮動，本來很平穩的企業忽然矛盾重重，人人都盯著股份分配。在這種情況下，大午公司沒有實行股份制。

現在想來，幸虧當時沒有分股份，特別是我們兄弟之間沒有分割產權。在我看來，股份制表面上是對產權的分割，實際是一種以產權份額為標準的分配方式，即我有多少股份，就要分給我多少利潤。可是現在國內的股份制企業，包括上市公司，沒有分紅的概念，上市公司的經營狀況，股民根本就不了解，更不知道自己的收益，倒是那些“打工皇帝”，年薪幾百萬、幾千萬，哪個股東的收益能和他相比？這些人的年薪，股民們有權參與議定嗎？民營企業，特別是家族企業，引進股份制以后，常常導致企業的分裂。原本有情有義的一家人，先是同甘共苦，后來同床異夢，導致同室操戈，最后同歸于盡，這樣的例子太多了。有一次，我們大午食品公司需要購進一套加工設備，經過考察，選定了石家莊的一家企業，也談好了價格，一套設備十五萬。很快，石家莊另外一家同類企業主動找到我們，報價十二萬，后來又有一家企業，直接報價十萬。當時我就很奇怪，買設備也不是一次兩次了，這次怎么這么順利？后來一家企業的老板告訴我，這三家企業的老板，是親兄弟，哥仨。他們在創業之初是在一起的，分配的股份以后，因為經營理念不同，分成了三個企業——就是這三個企業，競爭得比別人還厲害。后來其中一位老板對我們的業務人員說，原來父親在的時候，哥三個齊心協力，企業特別紅火，父親走了以后，三個人因為股份鬧了矛盾，最后分成了三個企業。要是當初不分股份，他們的企業在同行中應該是很有影響力的。

2、實施情義管理，打造利益命運共同體

在世界級的企業家中，我很尊敬亨利·福特。福特汽車公司雖然是西方企業，但福特公司的管理和經營是以人為本的。當福特開始研制、制造汽車的時候，他的目標并不是想賺多少錢，而是想“讓所有的美國人都能坐上汽車”。當他第一部汽車生產出來的時候，價格是700多美金，這對于當時只有高官巨賈才能坐得起的汽車來說，已經很便宜了。福特的梯形汽車賣了1500萬輛，最后的售價降到了300多美金。這300多美金是什么概念呢？福特公司率先實行了八小時工作制，工人的日薪是5美金，也就是說，福特的工人兩個月的工資就是300美金，兩個月多一點就可以買一部汽車。亨利福利代表的就是美國的企業家精神。他想讓老百姓坐得起汽車，而且首先讓他的工人坐得起汽車，他縮短了勞動時間，提高了工人工資，讓所有工人都從企業的發展中受益，獲得了巨大的成功。

現在，西方很多企業家在企業發展遇到困境時，都開始把目光轉向東方，學習日本的管理，其中日本日立公司的“和”，松下公司的“和親”，豐田公司的“溫情友愛”等企業文化得到了最多的推崇。這些長壽企業與福特公司一樣，都是實行情義管理的，他們的很多措施，比如養老制度、不輕易辭退員工、忠誠獎金的設置等，都是把企業的發展和員工自身的發展和利益捆綁起來，在這些長壽企業中，甚至有幾代人都在一個公司上班的現象，這說明他們的企業文化得到了工人的認可和支持，企業成了一個利益命運共同體。

三、利益命運共同體的核心是“情義兼顧，文化共建”

利益命運共同體有一個明顯的特征，就是這個企業的干部員工都安居樂業，大家在企業里能夠平安生活，愉快工作。這和民工打工不同，打工思想造就的是利益共同體，有的工人，關心的就是利益，“我在這干一天掙一天的錢，你開不出來，我拍拍屁股走人。”他不會關心企業的前途和命運。如果員工在這里工作，有了孩子，再買了房、安了家，那他們不可能不和這個企業組成利益命運共同體，這些員工會像關心自己的家庭一樣關心這個企業，關心企業的建設和發展。

要成為利益命運共同體，企業的干部員工就必須有來有去，有根有底。它的意義是什么呢？它的意義就是：作為企業領導人，你不僅僅要關心他的工作，還得關心他的生活，關心他的家庭。管理者必須把員工的住房、孩子、老人等各種生活情況，都納入自己的關注范圍，為員工解除后顧之憂。管理者必須關心下屬的生活情況，而不僅僅是關注他們的工作，這就是情義兼顧。

要打造利益命運共同體，除了情義管理之外，還要注重文化建設。文化建設的核心內容是企業價值觀和企業精神。企業文化建設需要長時間的積累，除了企業管理者的引導之外，更要言傳身教，讓企業中的干部員工認可這種文化并身體力行，使員工聚集在企業周圍，把企業看成實現自我價值的舞臺，使個人的行為統一到企業行為的共同方向上，最終營造出一種和諧的人際關系和良好的企業氛圍。文化共建是打造利益命運共同體必經途徑，有了文化共建，企業才會成為一個志同道合的組織，才能夠從精神上保證企業基業長青。

中國歷史上有兩個偉大的王朝，也是兩個短命的王朝，即秦朝和隋朝。秦朝 “廢井田，開阡陌”，獎勵耕戰，建立了中央集權制，又統一貨幣度量衡，之后“百代皆行秦政制”；隋朝更是首創了三省六部制和科舉選官制度。兩個王朝之所以短命就是因為它們只重視法制建設，輕視文化傳承，所以很快就崩潰了。

四、利益命運共同體需要制度保障

要想把企業打造成利益命運共同體，做到基業長青，還要有必要的制度保障。這個制度不是管理制度，而是治理制度。管理制度是微觀的，是處理具體問題的，也是具有很大變動性的；治理制度則不同，治理制度是宏觀的，是十分穩定的，治理制度不是為了解決某個方面的問題，而是保證整個組織長久運行的。如果以法律意義上解讀，管理制度是部門法律，治理制度就是憲法。

在這方面，我們正在試行私企立憲制度，希望能夠在企業治理層面做出突破。

私企立憲的核心就是把所有權、決策權和經營權分開了，是一種“虛君共和、民主決策”的形式。我們把企業的所有權、決策權和經營權分開了。具體運作方式是：我和妻子擁有企業的產權，并由后代繼承。同時，主要由家族成員組成的監事會對董事會、理事會進行監督，但監事會無權進行決策，也無權任命董事長、董事、總經理；由企業內部人員選舉產生的董事組成董事會，行使企業的投資、利潤分配等決策權，但董事會無權干涉經營；分公司一把手組成的理事會執行董事會的決策，行使經營權。

私企立憲是“錘子、剪刀、布”式的限權、確權的權力均衡制度，董事會和董事長不再一家獨大，也不再承擔企業的所有責任，做到了既讓資本說話，也讓勞動說話，企業為集團全體干部員工所共有、共享。由于董事和董事長都要依靠工人的選舉才能當選，董事會不再僅僅是對企業投資者負責，更要對全體工人負責。

私企立憲制度正式運行后，企業的盈虧，都由董事會、理事會乃至每一個干部工人去操心。私企立憲制度已經運行了八年了，企業一直平穩發展，比我想象的要好得多。關鍵是沒有內耗了，也就是說有能力的人去創業，沒本事的人在家享福，整個企業很祥和。