安新強“6S績效管理工具”大禮包

【“6S績效管理工具”發(fā)明人—安新強老師介紹】

安新強老師，著名績效管理專家，高級人力資源管理師，團隊執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力專家，團隊職業(yè)化訓(xùn)練師，國際職業(yè)培訓(xùn)師協(xié)會高級培訓(xùn)師，北京大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)等多所著名大學(xué)的客座教授。曾任世界500強企業(yè)人力資源總監(jiān)十年，積累了豐富的企業(yè)管理實踐經(jīng)驗。安老師在實踐中獨創(chuàng)的“6S績效管理理論和方法”是讓績效管理落地的有效工具，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效載體，在業(yè)界擁有較高的聲望。安老師在國內(nèi)專業(yè)刊物上發(fā)表了上百篇專業(yè)研究文章和案例。其中部分文章還榮獲相關(guān)領(lǐng)域金獎、銀獎，并被編輯錄入北京大學(xué)、浙江大學(xué)的MBA教材中，影響廣泛。

【什么是“6S績效管理理論”？】

“6S績效管理理論”是戰(zhàn)略實施工具，使公司所有員工的“心往一塊兒想，勁往一塊兒使”。

“6S績效管理理論”是一套執(zhí)行理念，使公司形成以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行文化。

“6S績效管理理論”是一套做事方式，使部門和員工形成承諾、結(jié)果、獎懲的自我提高機制。

【安新強老師的主要經(jīng)歷】：

西安交大EMBA；

世界500強企業(yè)生產(chǎn)主管；

世界500強企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理；

世界500強企業(yè)銷售經(jīng)理；

世界500強企業(yè)人力資源經(jīng)理；

世界500強企業(yè)人力培訓(xùn)總監(jiān)；

世界500強企業(yè)人力資源總監(jiān)；

    講師定位：人力資源、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力

【安新強老師的主講課程】：

績效管理、團隊執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力、高品質(zhì)溝通、MTP、招聘面試技術(shù)、培訓(xùn)體系建設(shè)

【安新強老師服務(wù)過的企業(yè)】：

中國移動、中國聯(lián)通、中國電信、中國鐵通、工商銀行、交通銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行、北京銀行、貴州電力、六盤水電力、貴州煙草、首都機場、呼倫貝爾機場、恒信集團、駱駝集團、新華書店、中國電力、內(nèi)蒙古電力、呼和浩特電力、中央糧食儲備庫、東莞電力、太極集團、洛陽工商銀行、青島聯(lián)通、蘭德集團、銀瑞達集團、紅星美凱龍、中國石化、中國石油塔里木油田

【安新強老師的授課風(fēng)格】：

神采飛揚、聲情并茂、激情四射、案例互動、情景模擬、理論聯(lián)系實際、感染力極強。

安新強主講《6S績效管理系列課程》介紹

     績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)激勵溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

 績效計劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴(yán)重的負面影響；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。

 安新強老師開發(fā)的《績效管理系列課程》，從四個方面對績效管理進行了全面的闡述，從實戰(zhàn)出發(fā)，具備非常強的可操作性。

      安新強主講《6S績效管理系列課程》目錄

《績效考核暨KPI+BSC》課程介紹

培訓(xùn)師：安新強

課程時間：2天

【課程目標(biāo)】：

績效管理就是基于公司戰(zhàn)略的績效管理。其活動內(nèi)容主要包括兩方面: 一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略, 建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系, 以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動; 二是依據(jù)相關(guān)績效管理制度, 對每一個績效管理循環(huán)周期進行檢討, 對經(jīng)營團隊或責(zé)任人進行績效評價, 并根據(jù)評價結(jié)果對其進行價值分配。

1、把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作性的行動；

2、使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化；

3、讓戰(zhàn)略成為每一個人的日常工作；

4、使戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程；

5、高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革。

通過本課程，讓學(xué)員掌握KPI體系設(shè)計的方法，掌握好兩個層次的績效管理：即組織層次的績效管理與崗位層次的績效管理。通過構(gòu)建績效管理系統(tǒng)為企業(yè)快速發(fā)展搭建平臺，讓企業(yè)與員工實現(xiàn)雙贏。
1、掌握KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)分解與提煉的方法；
2、掌握KPI體系設(shè)計七步法；
3、掌握KPI+GS設(shè)計績效考核表的方法；
4、掌握KPI+GS計分方法以及權(quán)重設(shè)計方法；
5、掌握各層級人員績效考核表的設(shè)計；
6、現(xiàn)場實踐績效管理制度設(shè)計與基本操作程序；
7、正確理解績效管理并避免運作中的誤區(qū)。

【課程特色】：

實戰(zhàn)訓(xùn)練：課前深入調(diào)查學(xué)員公司績效管理的難點、疑點，授課中選擇學(xué)員關(guān)注的1-2個崗位，全程進行沙盤式的實操演練，學(xué)習(xí)分析該崗位的KPI，舉一反三，其他崗位的KPI分析也就迎刃而解了。

參加人員：企業(yè)中高層主管等。

【授課方式】：講授、練習(xí)、小組討論、故事分享、角色扮演、案例分析、啟發(fā)式、互動教學(xué)

【課程內(nèi)容】：

第一講：戰(zhàn)略與績效管理的聯(lián)動關(guān)系

一、中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的八大問題
二、戰(zhàn)略與績效管理的聯(lián)動關(guān)系

第二講：KPI的定義及設(shè)置原則

一、KPI的定義
二、KPI指標(biāo)設(shè)置的原則
三、KPI指標(biāo)十要素
四、KPI考核計分的五種方法

第三講：如何建立公司級的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI體系

一、平衡計分卡：

1、什么是平衡計分卡；

2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；

3、平衡計算分卡落實的三種方式；

二、利用平衡計分卡建立公司級KPI的五個步驟：

第一步：明確公司級戰(zhàn)略

第二步：繪制戰(zhàn)略地圖

第三步：識別戰(zhàn)略主題---開發(fā)平衡計分卡指標(biāo)

第四步：利用《ＫＰＩ篩選表》確定公司級ＫＰＩ

第五步：開發(fā)行動方案

三、建立公司級KPI指標(biāo)體系的其它方法

（一）價值樹法；

（二）魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法

（三）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法；

（四）關(guān)鍵成功因素法；

（五）標(biāo)策略法

（六）現(xiàn)場演練

第四講：如何建立部門級的KPI指標(biāo)體系

一、第一個指標(biāo)來源：從公司目標(biāo)的自上而下分解來支撐公司戰(zhàn)略。

有以下五種具體方法：

（一）通過公司級平衡計分卡推導(dǎo)出部門級平衡計分卡，從而尋找部門的KPI；

（二）利用價值樹模型尋找因果關(guān)系，尋找部門的KPI；

（三）利用KPI分解矩陣法，尋找部門的KPI；

（四）驅(qū)動因素分解法；

按照驅(qū)動因素分解法分解KPI的四種方法；

1、指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解法；

2、DOAM分解法；

3、貢獻路徑圖法；

4、流程關(guān)鍵控制點法；

（五）責(zé)任人分解法；

二、第二個指標(biāo)來源：基于各個部門的職責(zé)。

（一）確定部門的關(guān)鍵職責(zé)；

（二）利用“多、快、好、省”四個維度確定關(guān)鍵職責(zé)的完成狀況；

三、第三個指標(biāo)來源：基于流程。

四、第四個指標(biāo)來源：基于客戶。

【練習(xí)1】建立銷售部的KPI指標(biāo)體系；

【練習(xí)2】建立人力資源部的KPI指標(biāo)體系；

第五講：如何制定各個崗位的KPI指標(biāo)體系

一、利用核心職責(zé)分析法提煉崗位級KPI四步曲：

1、熟悉并理解崗位具體職責(zé)；

2、確定核心崗位職責(zé)；

3、分析核心崗位職責(zé)的顧客/產(chǎn)出及需求，從而提出可衡量的指標(biāo)；

4、對可衡量的指標(biāo)進行分析，提煉（篩選）崗位的KPI。

二、四維成像法；

利用“多、快、好、省”四個維度確定關(guān)鍵職責(zé)的完成狀況；

1、質(zhì)量；2、數(shù)量；3成本、4時間；

三、目標(biāo)任務(wù)分解法；

四、主基二元法；

1、KPI所無法解決的問題；

2、主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系；

3、如何在實踐中運用主基二元考核法；

【練習(xí)】確定行政部外聯(lián)主管的KPI指標(biāo)；

【練習(xí)】利用《ＫＰＩ篩選表》確定崗位的ＫＰＩ；

第六講：定量指標(biāo)和定性指標(biāo)

一、定量指標(biāo)；

二、定性指標(biāo)；

三、如何測試KPI指標(biāo)；

四、不同層級人員的績效考核指標(biāo)的區(qū)別；

五、GS（定性指標(biāo)）設(shè)定方法；

1、分級描述法；

2、預(yù)期描述法；

3、關(guān)鍵事件法；

4、行為錨定法；

六、實現(xiàn)KPI的策略和行動計劃；

第七講：如何確定績效目標(biāo)的指標(biāo)值

一、上級單位的要求；

二、長期規(guī)劃的要求；

三、客戶的期望；

四、行業(yè)的水平；

五、歷史數(shù)據(jù)；

六、地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平；

七、客戶數(shù)；

八、公司的資源投入的程度；

第八講：績效考核的數(shù)據(jù)收集

一、數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計管理制度

第一步：考核指標(biāo)定義；

第二步：明確數(shù)據(jù)收集要求；

第三步：數(shù)據(jù)提供者定期收集數(shù)據(jù)；

第四步：數(shù)據(jù)提供者依約上報數(shù)據(jù)；

第五步：數(shù)據(jù)復(fù)核者審核數(shù)據(jù)；

第六步：數(shù)據(jù)管理部門統(tǒng)籌審定數(shù)據(jù)；

第七步：數(shù)據(jù)提供給相關(guān)部門進行績效評價；

二、明確數(shù)據(jù)收集要求：八個明確

1、考核指標(biāo)；    

2、數(shù)據(jù)定義；  

3、數(shù)據(jù)公式；

4、數(shù)據(jù)表單；

5、數(shù)據(jù)提供者；

6、數(shù)據(jù)提供時間；

7、數(shù)據(jù)提供方式；

8、數(shù)據(jù)復(fù)核/審核者；

第九講：績效考核評分法則

一、比例法；

二、區(qū)段法；

三、扣分法；

四、插值法；

五、非此即彼法；

第十講：績效管理的周期

一、年考考什么？月考考什么？

二、長周期與短周期；

三、不同層次與職能部門的周期；

四、指標(biāo)的組合方式；

五、指標(biāo)詞典的編制

第十一講：績效溝通的技巧

一、溝通的要素；

二、溝通的原則；

三、不同性格員工的溝通要點；

四、溝通的障礙及消除；

五、現(xiàn)場演練

第十二講：績效考核的程序和步驟

一、績效考核之前做的工作：

1、上下級共同制定《員工績效考核表》；

2、考核者記錄被考核者的績效表現(xiàn)，填寫《關(guān)鍵事件和表現(xiàn)記錄表》；

二、績效考核階段要做的工作：

1、被考評者自我打分評價；

2、考評者打分評價；

3、績效反饋面談；

4、績效診斷；

5、技能評估；

6、確定員工發(fā)展改進計劃；

第十三講：績效改進的方法制定和后期對策的實施

一、績效改進的基本步驟

1、分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題；

2、針對存在的問題，制定合理的績效改進方案；

3、在下一階段的績效輔導(dǎo)過程中，落實實施已經(jīng)制定的績效改進方案。

二、績效改進的方法

1、分析工作績效差距

（1) 目標(biāo)比較法；（2) 水平比較法；（3) 橫向比較法；

2、查明產(chǎn)生差距的原因

（1) 個人體力條件；（2) 心理條件；（3) 企業(yè)外部環(huán)境；（4) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境；

3、改進工作績效的策略

（1) 預(yù)防性策略與制止性策略；（2) 正向激勵策略與負向激勵策略；（3) 組織變革策略與人事調(diào)整策略；

4、績效管理中的矛盾沖突與解決方法

（1) 員工自我矛盾；（2) 主管自我矛盾；（3) 組織目標(biāo)矛盾；

第十四講：績效考核結(jié)果的應(yīng)用 

一、用于報酬的分配和調(diào)整；（基于績效管理的薪酬福利激勵機制）

二、用于職位的變動；

三、用于員工招聘與配置效果的評估；（基于績效管理的招聘與配置）

四、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)效果的評估；（基于績效管理的培訓(xùn)與開發(fā)）

五、用于員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃；

六、用于人力資源規(guī)劃的效果評估；（基于績效管理的人力資源規(guī)劃）

第十五講：推行績效管理所遇到的問題

一、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責(zé)；

二、推行績效管理在溝通上的難點；

三、績效管理與企業(yè)文化。

績效輔導(dǎo)和激勵

【培訓(xùn)師】：安新強

【時間】：2天

【課程大綱】：

第一天：績效輔導(dǎo)

第一章：全面認(rèn)知理解績效輔導(dǎo)與績效管理 

1．什么是績效輔導(dǎo)與績效管理？ 
2．績效輔導(dǎo)的流程是什么？ 
3．為什么要進行績效輔導(dǎo)？ 
4．何時需要績效輔導(dǎo)？ 
5、為什么員工的表現(xiàn)不盡如人意？ 
6、績效輔導(dǎo)與績效管理如何幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢？ 

第二章  正確掌握績效輔導(dǎo)中的考核流程 

1、 績效輔導(dǎo)中的考核的大流程 
2、 績效輔導(dǎo)中的考核的小流程 

第三章  績效輔導(dǎo)中的考核的“四個模塊” 

1．績效輔導(dǎo)中考核的“四個模塊”是什么 
2．怎樣運用“四個模塊” 

第四章  如何在績效輔導(dǎo)中進行有效反饋 

1．什么是有效反饋 
2．有效反饋的方法是什么 

第五章 訓(xùn)練績效輔導(dǎo)的技術(shù) 

（一）輔導(dǎo)下屬的態(tài)度 
1、調(diào)整信念 
2、引導(dǎo)價值觀 
3、審視現(xiàn)狀 
（二）輔導(dǎo)下屬的情緒 
1、剝離情緒 
第一步：接受 
第二步：分享 
第三步：肯定 
2、處理事情 
第一步：理清目標(biāo) 
第二步：反映真相 
第三步：遷善心態(tài) 
第四步：鼓勵行動 
（三）輔導(dǎo)下屬的行為 
1、責(zé)任心 
2、合作 
3、進取 
4、學(xué)習(xí) 
5、問題分析 
6、執(zhí)行 
7、感恩 
（四）輔導(dǎo)下屬目標(biāo)管理的SMART方法 
1. 績效過程管理工具1---SMART 
2.績效過程管理工具2—5W2H 
3.績效過程管理工具3：PDCA循環(huán) 

第六章  如何在績效考評中進行技能評估 

1、 技能評估的目的 
2、 技能的分類   
3、 用定量的方法評估硬技能 
4、 用定性的方法評估軟技能 

第七章  正確利用績效輔導(dǎo)中的考評結(jié)果 

1、 如何應(yīng)對績效考評的四種結(jié)果 
2、 正確運用三種評估結(jié)論 
3、輔導(dǎo)中糾正員工錯誤的技巧——“五分鐘黃金法”

第二天：績效激勵  

第八講：如何用心理解績效激勵

1、什么是績效激勵
思考：激勵主要解決哪三大問題
2、用心理解激勵
案例研討：畫餅有術(shù)
3、激勵要充分注重本土文化特色
分享：建立良好的員工心理環(huán)境
互動：全面激勵體系都有哪些

第九講：用激勵理論的原理去激勵下屬

1、馬斯洛的需求層次理論
測驗表一：對號入座
2、赫茨伯格的雙因素理論
測驗表二：激勵因素、保健因素區(qū)分
分享：多種激勵形式的組合能實現(xiàn)員工滿意
3、公平理論
案例分析：從分發(fā)壓歲錢看公平理論
4、強化理論
互動：懲罰與強化是什么關(guān)系？
5、X和Y理論
6、期望理論
分享：運用期望值調(diào)動員工的熱情

第十講：要罵罵得狠，要收收得妙—有效激勵員工的12個技巧

1、金錢不是萬能的，沒有錢是萬萬不能的
2、愿景感召
3、文化統(tǒng)領(lǐng)
4、樹立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)
5、充分理解尊重員工
6、精神激勵效果更佳
檢測表三：精神激勵你做了嗎?
7、情感是激勵的良方
現(xiàn)場演練：請你感動下屬一把
分享：將員工當(dāng)成大人物待
8、以實現(xiàn)自我價值為誘因
9、提升領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力
分享：時刻向員工傳遞好消息
10、沒有壓力沒有動力
思考：如何將激勵與約束相結(jié)合
11、要罵罵得狠，要收收得妙
現(xiàn)場演練：如何說出讓下屬有勁的話
12、有效激勵要獨創(chuàng)自己的一招
現(xiàn)場演練：三分鐘掌握激勵技巧
現(xiàn)場演練：如何有效的激勵你的團隊

第十一講：績效激勵案例實戰(zhàn)分析

1、小李在工作中受了打擊，請你設(shè)計激勵方案
2、大業(yè)公司士氣低落怎樣激勵？
3、張主管職業(yè)生涯出現(xiàn)的困惑請你為他出幾招？
案例分析：依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀編寫的三個實戰(zhàn)案例
分組演練：設(shè)計適合本企業(yè)員工的最佳激勵方案

第十二講：成功的企業(yè)是如何有效激勵員工的

1、中石油：榜樣的力量是無窮的
2、福特：讓金錢轉(zhuǎn)起來
3、松下：激勵員工有技巧
4、東芝：情感激勵有特效
5、萬科：構(gòu)建有效的激勵體系
6、中國人壽：精神激勵每個人
分享：本企業(yè)成功激勵員工的真實故事

第十三講：激勵、激勵、激勵——人人都需要激勵

1、激勵別人的人首先要激勵自己
分享：知、能、愿
2、上司也需要激勵
現(xiàn)場演練：上司激勵如是說---
3、激勵是一門藝術(shù)
分享：愛你的員工吧，他們會百倍愛你的企業(yè)

《績效評估、反饋、面談技巧》課程大綱

培訓(xùn)師：安新強

培訓(xùn)時間：1天

【課程大綱】：

第一講：績效評估、反饋、面談的目的

一、使員工清楚組織對自己工作績效的看法；
二、溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流；
三、共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進點——下一個循環(huán)的績效計劃；
四、使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度 ；

第二講：績效反饋面談的形式

一、按照反饋面談方式分類

1、一對一；

2、一對多；

二、按照反饋面談中被考核者的參與程度分類

1、指令式；

2、指導(dǎo)式；

3、授權(quán)式；

三、按照反饋面談的內(nèi)容和形式分類

1、正式反饋；

2、非正式反饋；

第三講：績效反饋面談的內(nèi)容

一、績效分?jǐn)?shù)；

二、工作業(yè)績；

三、行為表現(xiàn)；

四、改進措施；

五、新的目標(biāo)；

第四講：績效反饋面談的流程

一、為面談作準(zhǔn)備；

二、反饋考核結(jié)果；

三、對表現(xiàn)好的績效指標(biāo)進行成功經(jīng)驗總結(jié)；

四、對表現(xiàn)差的績效指標(biāo)進行問題分析；

五、做出下一步的改善行動計劃；

六、咨詢：我能為你做點什么；

七、鼓勵一下、表揚一下。

第五講：面談之前的準(zhǔn)備工作

一、面談計劃的擬定；

1、面談方式的選擇；

2、面談時間的確定；

3、面談地點的確定；

二、如何進行面談通知；

三、面談資料的準(zhǔn)備；

（一）考核者的資料準(zhǔn)備：

1、績效計劃；

2、職位說明書；

3、績效考核表；

4、績效檔案；

（二）被考核者的資料準(zhǔn)備：

1、績效計劃；

2、職位說明書；

3、績效考核表；

4、績效檔案；

四、如何把握準(zhǔn)確訊息？

1、數(shù)據(jù)有出處；

2、事實有記錄；

五、面談問題設(shè)計

六、面談記錄表；

七、分析員工的注意力層次；

八、不同級別員工的特點及在績效反饋面談時的注意事項；

第六講：反饋面談過程中的技巧

一、反饋面談的原則

1、SMART原則；

2、對事不對人；

3、反饋要具體；

4、平等；

5、自由發(fā)言；

6、向前看；

二、反饋面談的技巧；

1、漢堡法；

2、BEST方法；

三、面談時管理者如何引導(dǎo)員工？

1、反饋前告知；

2、不糾纏具體事；

第七講：面談中典型情況處理技巧

一、優(yōu)秀的下級；
二、沒有顯著進步的下級；
三、績效差的下級；
四、放火的下級；
五、年齡大工齡長的下級；
六、過分雄心勃勃的下級；
七、情境模擬訓(xùn)練；

第八講：建設(shè)性溝通技巧

一、建設(shè)性溝通原則；
二、積極傾聽技巧；
三、有效溝通技巧；
四、肢體語言；
五、言辭的影響；
六、面談的技能 ；

第九講：績效反饋面談效果評估

一、反饋效果評估；

1、反饋效果評價表；

2、績效反饋后員工工作行為的四種反應(yīng)；

二、改進績效反饋的七種方法。

《基于績效考核的激勵性薪酬體系設(shè)計和管理》

【培訓(xùn)師】：安新強

【培訓(xùn)時間】：1天

【課程內(nèi)容】： 

第一講： 付薪哲學(xué) 

一、薪酬的本質(zhì)是什么，如何看待它的激勵性？ 
二、什么是全面薪酬管理，如何有效、長期地激勵員工； 
三、薪酬工資和福利的本質(zhì)區(qū)別是什么，設(shè)計目的有什么不同； 
四、薪酬體系設(shè)計的最大著力點是什么，公平還是激勵？ 
五、薪酬體系的構(gòu)成，固定收入、變動收入的設(shè)計方法； 
六、如何設(shè)計全年度薪資體系與政策； 
七、如何改革薪資結(jié)構(gòu)以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢； 

第二講： 基于績效考核的激勵性薪資設(shè)計理念 

一、三種公平性對企業(yè)薪酬的戲劇化影響； 
二、基于績效考核的激勵性薪酬體系設(shè)計的基本思路是什么； 
三、公司的薪資水平在市場上的定位如何確定； 
四、與“薪點制”、“3P理論”等薪酬設(shè)計思路相比較，“基于績效考核的激勵性薪資”理念顯著的優(yōu)勢和共性各是什么； 

第三講: 內(nèi)部均衡性，崗位測評 

一、四種衡量崗位價值方法； 
二、內(nèi)部均衡的世界知名的公式是什么； 
三、選擇崗位測評要素的三個原則是什么； 
四、測評前，選擇關(guān)鍵崗位的三個原則是什么； 
五、點值法崗位測評要素舉例； 
六、提供常見的崗位測評要素； 
七、崗位測評的六個步驟是什么； 
八、崗位測評演練； 
九、如何用回歸擬合校驗崗位測評的結(jié)果是否準(zhǔn)確； 
十、職位分級工作如何作，什么是職級圖； 
十一、職級圖在招聘、晉升核定工資中的用途； 
十二、崗位測評的小組該如何構(gòu)成，包括什么成員； 
十三、崗位測評注意事項和常見問題； 

第四講： 企業(yè)薪酬體系設(shè)計 

一、工資級別設(shè)計 
1、一個企業(yè)搞多少級工資好，級別數(shù)量如何確定； 
2、兩級工資的級差的計算公式是什么； 
3、根據(jù)個體均衡性，各級工資的級幅度設(shè)定有什么規(guī)律和實際運用上的意義； 
4、兩級工資之間的重疊度該如何設(shè)定，實際運用中的意義是什么； 
5、假的對崗付薪，實際是對資歷付薪，該如何分辨和改正； 
6、職業(yè)生涯規(guī)劃和薪酬幅度、調(diào)薪設(shè)計之間的配合關(guān)系； 
7、如何用“爵位”來回報和激勵員工，在薪酬中的體現(xiàn)和意義； 
二．市場薪資調(diào)查 
1、如何做市場薪資調(diào)查，市場薪資調(diào)查的邊界該怎么確定； 
2、影響和決定一個崗位市場薪資價格高低的四個因素； 
3、如何閱讀市場薪資調(diào)查報告，市場分位值是什么概念； 
4、如何把企業(yè)的薪資水平與市場曲線相比； 
5、領(lǐng)先、滯后政策分別是什么意思，在薪資設(shè)計中如何考慮使用領(lǐng)先、滯后政策； 
6、如何定期根據(jù)市場水平更新薪資曲線； 
三、綜合問題 
1、基于績效考核的激勵性薪酬理念在薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計中的極強的指導(dǎo)和決策作用； 
2、企業(yè)薪酬體系常見錯誤； 
3、薪酬體系發(fā)展的趨勢； 
4、福利和股票期權(quán)； 
5、銷售人員固定、變動收入概談； 

第五部分薪資管理 

一、定薪 
1、如何用所設(shè)計的薪資曲線結(jié)構(gòu)為新來的人定薪； 
2、招聘時“薪資談判”的策略；  
3、如何為薪水期望低于標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)聘者定薪水； 
4、如何為調(diào)動的人員定薪； 
5、如何通過薪酬體系地設(shè)計來解決新老員工工資沖突； 
6、解決薪酬水平低于標(biāo)準(zhǔn)的人員（綠圈）的科學(xué)合理方法； 
7、解決薪酬水平超標(biāo)的人員（紅圈）的方法； 

二、調(diào)薪 
1、如何改變自己在調(diào)薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尷尬被動局面； 
2、薪資調(diào)整的種類（晉升調(diào)薪、業(yè)績調(diào)薪、結(jié)構(gòu)化調(diào)薪）； 
3、如果老板問你，我們的實際薪資水平到哪兒了，你如何回答？如何利用CR來標(biāo)識薪資水平； 
4、如何使用CR來進行年度調(diào)薪； 
5、給張三調(diào)薪，李四也要求調(diào)薪，怎么辦？不同的人各調(diào)多少薪，如何量化； 
6、年度調(diào)薪矩陣的設(shè)計； 
7、如何從制度上避免部門經(jīng)理為了爭取調(diào)薪而拼命給下屬打高分，或者把自己喜歡的下屬打高； 
8、如何理解和確定年度調(diào)薪的百分比； 
9、調(diào)薪會增加成本嗎？如何正確說服總經(jīng)理理解調(diào)薪對成本的影響，并且批準(zhǔn)調(diào)薪計劃； 
10、晉升的情況下如何調(diào)薪，降職呢； 
三、薪酬的管理和溝通 
1、如何看待給予部門經(jīng)理相應(yīng)的合理的薪資管理權(quán)限； 
2、如何做好薪酬保密； 
3、如何加強在薪酬管理中的必要溝通，以及溝通的內(nèi)容和技巧； 
4、如何用三種均衡性的原理去解釋和溝通當(dāng)下屬薪酬高于上級，新來員工高于老員工的爭議情況； 
5、怎么寫企業(yè)的薪資政策，它包括哪十個內(nèi)容，案例； 

第六講： 多種薪資體系分析 

一、技能工資的設(shè)計和優(yōu)點缺點是什么； 
二、寬幅薪資結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)崗位薪資結(jié)構(gòu)的質(zhì)的區(qū)別和使用方法； 
三、案例演示。