案例：如此面談

　　2010年年底的一個周三下午，安徽合肥高新區某IT公司銷售部員工張三被其主管銷售部趙經理請到了二樓會議室。張三進門時，看見趙經理正站在窗戶邊打手機，臉色不大好看。約五分鐘后，趙經理匆匆掛了電話說：

　　“剛接到公司一個客戶的電話… …前天人力資源部長找我談了談，希望我們銷售部能帶頭實施面談。我本打算提前通知你，好讓你有個思想準備。不過我這幾天事情比較多，而且我們平時也常溝通，所以就臨時決定今天下午和你聊聊。”

　　等張三坐下后，趙經理接著說：“其實剛才是蚌埠的李總打來電話，說我們的設備出問題了。他給你打過電話，是吧？”張三一聽，頓時緊張起來：“經理，我接到電話后認為他們自己能夠解決這個問題的，就沒放在心上?！睆埲南耄哼@李總肯定向趙經理說我的壞話了！于是變得愈加緊張，臉色也變得很難看。

　　“不解決客戶的問題怎么行呢？現在市場競爭這么激烈，你可不能犯這種低級錯誤呀！這件事等明天你把它處理好，現在先不談了?！闭f著趙經理拿出一張紙，上面有幾行手寫的字，張三坐在對面沒看清楚。趙經理接著說：“這次的績效考評結果我想你也早就猜到了，根據你的銷售業績，你今年業績最差。小張呀，做市場是需要頭腦的，不是每天都出去跑就能跑到業務的。你看和你一起進公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多學著點兒！”張三從趙經理的目光中先是看到了批評與冷漠，接著又看到了他對小李的欣賞，張三心里感到了刺痛。

　　“經理，我今年的業績不佳，那是有客觀原因的。蚌埠、淮南等城市經濟落后，產品市場還不成熟，跟江浙地區不能比。為了開拓市場，我可費了很多心血才有這些成績的。再說了，小李業績好那是因為… …”張三似乎有滿肚子委屈，他還想往下講卻被趙經理打斷了。

　　“小張，你說的客觀原因我也能理解，可是我也無能為力，幫不了你?。≡僬f，你來的比他們晚，他們在江浙那邊已經打下了一片市場，有了良好的基礎，我總不能把別人做的市場平白無故地交給你啊。你說呢？”趙經理無奈地看著張三說。

　　“經理，這么說我今年的獎金倒數了？”張三變得沮喪起來。

　　正在這時銷售部的小吳匆匆跑來，讓趙經理去辦公室接一個電話。趙經理匆匆離去，讓張三稍等片刻。于是，張三坐在會議室里，心情忐忑地回味著經理剛才講過的話。大約過了三分鐘，趙經理匆匆回到了會議室坐下來。

　　“我們剛才談到哪兒了？”趙經理顯然把話頭丟了。張三只得提醒他說到自己今年的獎金了。

　　“小張，眼光要放長遠，不能只盯著一時的利益得失。今年業績不好，以后會好起來的。你還年輕，很有潛力，好好干會干出成績來的?！壁w經理試圖鼓勵張三。

　　“我該怎么才能把銷售業績做得更好呢？希望經理你能多幫幫我呀！”張三流露出懇切的眼神。

　　“做銷售要對自己有信心，還要有耐心，慢慢來。想當年我開辟南京市場時，也是花了近一年的時間才有了些成效。那個時候公司規模小，總經理整天帶著我們跑市場。現在我們已經有了一定的市場占有率了，公司知名度也有所提高，應該講現在比我們那時候打市場要容易些了?！?/p>

　　張三本正打算就幾個具體的問題請教趙經理時，趙經理的手機突然響了，他看了一眼號碼，匆忙對張三說：“我要下班接兒子去了，今天的面談就到這里吧，以后好好干！”說罷匆匆地離開了會議室，身后留下了一臉困惑的張三… …

　　初診：走樣了的績效反饋面談

　　看完上面的案例，我們可以初步判斷這是一次失敗的面談。而從面談的內容可以推斷出來，趙經理應該是在嘗試進行一次和下屬的績效反饋面談，只不過是一次走樣了的績效反饋面談。因此，在我們為趙經理提出更有效的建議對策之前，有必要充分認識在企業整個人力資源管理體系中，績效反饋面談處于何種地位。

　　績效反饋面談是人力資源管理活動中的一個子環節，在邏輯關系上它歸屬于績效管理系統。我們首先應該注意到，績效管理系統實質上是主管和員工為了完成組織戰略目標而全年進行的持續溝通過程，它包含以下要素：（1）績效計劃與目標；（2）持續的績效溝通；（3）績效資料收集、觀察與記錄；（4）績效考核；（5）發展性績效反饋。關于績效反饋面談的重要性，著名經濟學家迪安&#8226；羅森伯格說過：“人事考核最主要的目的，就是要幫助員工個人和組織改進績效。而能夠及時而妥善地對考核的結果進行反饋，將直接影響到整個考核工作的成效?！笨梢?，從某種意義上來看，在整個績效管理體系中，績效考核并不是最核心的環節，最核心的環節倒是如何與員工進行有效的績效反饋面談。

　　把脈：趙經理錯在哪兒了？

　　這是一個在小企業中很常見的典型績效反饋面談案例。為什么銷售部趙經理與其下屬張三的績效反饋面談讓張三一臉的困惑呢？我認為趙經理主要存在以下幾個方面的問題：

　　1、沒有做好面談準備工作，不重視績效反饋面談。趙經理對此次績效反饋面談沒有做好準備工作，可以從多方面反映出來。例如，他沒有事先通知員工讓其做準備，臨時決定面談。而在面談前他還接聽手機并長達五分鐘，使面談受到第一次干擾。在績效面談過程中，他沒有準備翔實的員工績效記錄作為證據，明顯是沒做準備。當張三提到年終獎時，趙經理卻中途回辦公室接了一個長達三分鐘的電話，這種意外干擾本來是應該可以避免的。而最后趙經理突然響起的手機鈴聲及其稍后的匆忙離去，充分說明了趙經理沒有為此次績效反饋面談事先做好時間安排。而之所以趙經理沒有做好此次績效反饋面談的準備工作，根源還是他對績效反饋面談沒有足夠的重視。

　　2、考核方法不科學，過于簡單。從趙經理的談話中我們可以初步判斷，該公司銷售部員工的onmouseover=displayAd（1）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（1）；>績效考核標準是單一的業績指標。這種單一的考核方法雖然簡單易行，卻會產生很大的問題，比如會導致員工對于績效考核結果存有爭議，會導致員工單純追求業績而忽略了公司整體戰略目標的實現，等等。

　　3、只談下屬的缺點不談優點，不給下屬說話的機會。在績效面談正式開始之前，趙經理提到了客戶來電話的事情，此時的批評讓張三的心情變得緊張，情緒也低落了。而這種情緒狀態明顯不利于稍后進行的面談。在趙經理的言語當中，明顯存在著對張三本人能力的懷疑，但他卻沒有拿出具有說服力的證據。先是說張三不能犯“低級錯誤”，接著說出張三“沒頭腦”，則是赤裸裸的破壞性批評；接下來趙經理又拿同事小李與張三進行對比，犯了面談的一大忌諱，嚴重挫傷了張三的自尊心！

　　4、未能直面問題的核心，提出改進績效的具體措施。在趙經理告知張三績效考評結果最差時，張三本打算和趙經理深入探討他個人銷售業績不佳的深層次原因。盡管張三所述未必完全屬實，趙經理還是應該認真對待，仔細聽聽他的看法。而趙經理卻岔開了話題，沒有探尋該問題的深層原因。還有一點，趙經理說“我也無能為力，幫不了你”時，事先應該想到這句話對于張三的影響，因為這會讓張三感到更加失望以及經理的冷漠。

　　而由于缺乏對于績效考評與績效管理的正確理解，趙經理并未幫張三解開心頭有關年終獎的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞無物的鼓勵起不到任何作用。

　　在張三打算請趙經理給予具體的績效改善的指導時，趙經理卻仍舊說些“隔靴搔癢”的話，并把話題岔到了他當年的“奮斗史”，讓張三一時摸不著頭腦。

　　會診：如何讓績效面談更有效？

　　為使得績效面談更為有效，部門主管應注意以下幾點：

　　1、周密計劃，精心準備。英文里有一句話：Failing to prepare means preparing to fail.意為“準備的失敗往往意味著準備失敗”。對于高度敏感、與員工切身利益密切相關且影響深遠的企業績效面談來說，主管更要花足夠多的時間進行周密計劃，精心準備。這里主管的準備工作要點包括：

　?。?）明確面談目的，與員工協商制定面談計劃（包括人員安排、面談日期、面談時間、面談持續時間、面談地點等方面）。這里需要注意的是：面談地點的選擇應充分考慮到面談對象的性格特點。

　?。?）將面談目的與面談計劃至少提前一周告知員工，并請員工按照要求認真準備。

　?。?）主管應認真收集、整理、分析員工的工作說明書、歷史績效記錄，即與其工作績效相關的工作原始記錄、業績證明（如業務合同等）、管理臺帳以及以前的考核記錄和面談記錄等；如果該員工向多名主管匯報工作，還應向所有主管收集該員工的工作資料。

　　（4）主管應制定具體、可操作的面談提綱及主要問題清單。

　?。?）主管應思考如下問題：你能否找出這些問題的根源？你的行為在多大程度上變成了下屬問題的來源——你是否就是產生問題的一個原因？試圖發現你對于該員工可能產生的假想和盲點（例如，該員工的績效很好但你只是不喜歡他的“風格”）。

　　2、善于傾聽，良性互動。有人認為口才好是指表達能力強，而事實上口才好的精髓在于善于傾聽。有專家將傾聽分為五個層次，最高的一個層次是懷有同理心的傾聽。現在一般認為，同理心是一種將心比心、感同身受、體察他人內心世界的心理品質。從形式上，同理心可以大致分為兩種類型：

　　（1）在語言中對他人的同理。即通過有聲的語言向對方表達出來的同理心，如：“我明白你的感受”、“如果我是你，我也會和你有一樣的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等。

　?。?）在肢體上表達對對方的同理。在肢體上模仿對方的姿態，如與對方保持同樣的站姿、坐姿，甚至于雙腳的擺放、雙手的動作、目光轉動的方向，將自己的高度調整到與對方視線平行的高度等等。社會心理學家早就發現：人們喜歡那些喜歡自己的人以及和自己相似的人。在這樣做的時候，主管們已經在向員工傳遞出了積極友好的信號，有助于深入了解對方真正的情緒和想法。

　　因此，主管要學會傾聽，以“請你談談你的看法”、“請告訴我你對這件事的看法”等，鼓勵下屬參與到談話中去。主管應注意以下要點：放下架子，以朋友的姿態與對方建立起融洽的交談氣氛；以心換心，設身處地地從對方的立場看問題；在傾聽中保持積極回應，如點頭并輔以“然后呢”、“接下來呢”、“我很有興趣”等鼓勵性話語；不要輕易打斷下屬，鼓勵他講出問題所在，之前千萬不要急于反駁；注意向對方核實你收到的信息之后，才開始表達自己的想法，有理有據。

　　3、注重實效，績效為本。一項針對績效反饋面談的調查發現，員工對績效反饋面談本身的滿意度較差的主要原因并非在于直接上級績效反饋的技巧層面，而是更多的集中于上級是否能提供具有實質性的、建設性的績效改進意見?？冃Х答伱嬲劦募记刹蛔憧赡茉斐呻p方溝通障礙，技巧改善或許能部分消除溝通障礙，但績效反饋面談的終極目的卻不在于此，而是站在公司戰略發展目標的高度，切實鞏固和提升員工將來的績效。因此，一份雙方認可的績效改善目標及其具體行動計劃必不可少。從根本上來講，整個績效反饋面談都應圍繞這一關鍵展開。當然，這對于主管們的個人能力提出了挑戰，需要他們運用超凡的智慧、理性的判斷以及豐富的業務經驗。