首先是要有目標，公司高層制定了戰略目標，然后逐層分解下去，直到每個基層員工。高層制定的戰略目標可以是這一年的，或者半年的，然后中層要跟高層商討分解為符合戰略目標的季度目標，最后部門領導要將季度目標分解至基層員工為月目標。有了目標，才會有績效考核的原始數據依據?？冃Э己说诙€關鍵點是崗位說明書，這個是對員工的工作職責說明，也是績效考核的基礎。在成熟的公司，新員工一入職，就應該有這樣一份崗位說明書，并附有本崗位的績效考核維度。一方面，在入職培訓時，就灌輸本公司的績效考核文化，減免其以后的考核抵觸思維。

       另一方面，也是讓員工清楚明白自己的崗位職責，哪些點是考核點，本職工作中哪些是重要內容，有助于其做好時間管理，重點完成重要任務。當然，還有最重要的是要標明績效考核維度是怎樣與他的利益掛鉤的，他清楚了，了解了，才會明白，這個績效考核不是形式上的東西，是真的與他的晉升與工資獎金之類的聯系在一起的，才能在入職后的工作中朝著標桿直奔。

       績效考核的第三個關鍵點是部門經理的執行，每個部門經理除了在績效考核方案時參與意見，其本身更是績效管理的執行者。我們都知道，績效考核方案不是公司的人力總監自行決定，或者績效專員給出維度，而是根據各位的崗位說明書，提取績效指標，參與人是每位員工與領導，每位部門經理就是推行績效考核的中堅力量。如果他自己對績效維度不了解，甚至抱著抵觸態度，可想而知，績效拿到的考核數據會有多少含金量。所以，在績效考核推行時，每位部門經理除了參與維度的設計，更要在后期認真的執行，才能保證績效考核的順利進行?？冃Э己说牡谒膫€關鍵點，我覺得是公司領導的思維。這一點，我想表明的是，首先公司的老板要重視，如果老板認為績效是可有可無的，那么這個公司的績效考核是不會有高水平的管理效率的，低水平的績效管理方案難推行，如雞肋，而高水平的績效管理方案帶來的效益也會折半。

       其次一點，就是公司的主管績效的總監或者經理要有專業知識，俗話說，就是有水平，有料！不是一意孤行的剛愎自用者。專業的眼光看待績效，專業的管理績效，專業的提升績效，公司的績效考核方案才能順利推行或者更好的發揮作用。如果剛好公司主管績效的是個業余的，那好，請多多學習，別一意孤行，犯了最低級別的錯誤，卻還在那堅持到底。以上是學習與實際工作中的幾點體會，請批評指正。