案例分析：“拼命三郎”之錯是誰的錯

    “拼命三郎”向來都是敬業、忠誠員工的代名詞，是一種美譽的象征。然而，案例中有著“拼命三郎”美譽的劉全為什么會遭受到大家的抱怨呢？為什么“拼命三郎”所領導的團隊會遭遇士氣低迷的癥狀呢？其關鍵性原因就在于觀念錯誤。
    
    首先，劉全的管理觀念有錯誤。我們常說管理者與員工最大的區別在于將以自我為中心轉換成以下屬為中心，要認真研究員工，根據他們的特長、性格、喜好和職責分工的不同，帶領員工朝著一個振奮人心的目標奮斗。而案例中的劉全在員工管理過程中卻時時以自我為中心，全然不顧員工個體的感受，如個人有加班的喜好就要求部門所有員工也與自己一起“奉陪到底”，如果不遵守這種個人制定的規則就動輒給予處罰，從而在這種觀念誤導之下導致員工的不滿情緒出現“井噴”，結果自己手足無措。此外劉全也有另外一種錯誤管理觀念，其認為管理者就是要以身作則、埋頭苦干，而事實上管理者在以身作則的同時更需要發揮方向指引、團隊激勵的功能，只有這樣管理者才能實現團隊價值最大化，而如果管理者除了以身作則、埋頭苦干外沒有其他領導能力，那這樣的管理者就只適合當“勞模”。

    其次，企業人才選拔觀念錯誤。劉全的錯誤如果再往前推進一步就是企業人才選拔觀念的錯誤，為什么這么講？因為劉全目前的不勝任狀態就是最好的見證。企業的人才選拔指標無非就是德與能，而在實際操作過程中，很多企業都對“能”這個指標有一個誤解，缺乏一種將“能”與職位實現動態變化的觀念，如有的人可能在業務方面很出色，那么是否就可以將其提到管理者崗位上來，這關鍵就要看其是否具有管理能力，而不在于其個人具有多么強的業務能力，如果不注意這種“能力”指標的闡述與職位功能實現的動態變化，盲目將一些不具備管理能力的“優秀員工”提拔上來，結果導致難以服眾，最后不得不離職，這對企業和管理者本人都是損失。
    
    其三，企業缺乏一種明確的績效考核觀念。績效考核的根本功能在于績效提升，而實現這種績效提升功能的載體就是績效指標。所以說績效考核能否發揮預期的功能就在于績效指標是否合理和科學。回歸到本文的案例來講，劉全不勝任的狀態能夠維持這么久，劉全的錯誤觀念能夠如此根深蒂固，其根源性的原因就在于企業對劉全所設定的考核指標出現錯誤。因為從一個管理者職位或角色來講，關鍵績效領域是你所帶領的團隊所取得的效益，而非你個人所取得的成績，通過此案例我們可以看出，企業對經理劉全顯然沒有一個明確的考核標準，而劉全本人也不知道他的考核依據和標準是什么。

    案例對策：內外結合，改變自我 

    既然企業和劉全都存在這么多的錯誤，那么應該怎么辦呢？對策是內外結合，改變自我。一方面劉全要從目前的困境中清醒地認識到自己的錯誤，改變自己的管理觀念和管理風格，另一方面企業也要從劉全的困境之中汲取經驗和教訓，在幫助劉全擺脫困境的同時，優化企業的人才選拔觀念和人才晉升體系。具體說來，企業和劉全自身目前需要做以下工作：
    
    ●劉全要嘗試著去改變其領導風格

    每個人心中都有一扇門，這扇門是向外打開的，作為管理者不要總想著如何才能推開員工心里的這扇門，更不能用自己對企業和工作的投入程度來衡量下屬，而是要通過改變自己的管理風格和行為方式，分析員工的性格特長，讓員工主動打開這扇門。所以，劉全經理應該試著改變自己的領導風格：

    １．傾聽不同員工對自己的意見和看法，讓員工敞開心扉去評價。

    2．開誠布公地分析自身存在的問題，對自己錯誤的管理方式帶頭作檢討。

    3．提出對員工的希望和工作目標。

    4．與員工一起制定工作目標和計劃，將個人決策變成團隊決策。

    當然，劉全經理做出以上幾點措施的前提是必須坦誠相待，如果不能坦誠相待，不能從觀念上實現根本性的轉變，而只是由于處境被迫僅僅走形勢，那么其不僅難以改善目前的處境，反而會使處境進一步惡化。

    ●企業要優化人員晉升體系

    企業在發展的過程中，自然會遇到人員晉升的問題。而若要處理好此問題，使晉升人員在職業生涯上取得進步的同時，也使自身的技能得到較為明顯的提升，則需要一種系統化和制度化的晉升體系。從案例中劉全目前所處的處境來分析，我們可以很容易的發現該公司目前缺少一種比較系統化和制度化的晉升體系，或者說該公司的晉升體系有待優化和改善，所以說從這個角度來講，公司需要做的就是從劉全的管理失敗中吸取教訓，優化公司員工的晉升體系。

    當然，具體到如何優化人員晉升體系，企業主要在以下三方面下工夫：其一，樹立正確的人員選拔觀念，企業在實施人員晉升和人員選拔的過程中一定要反問自己：我們的選拔觀念是什么？這種觀念的合理性和科學性何在？這種觀念存在哪些弊端？是否需要根據目前的狀況進行改善？其二，建立配套的輔助制度，如支撐公司人員晉升的培訓體系，支撐公司人員晉升的溝通體系等，因為相對于晉升人員來講，其前期對新的職位都有一種陌生感，而這種陌生感的存在就會影響到其能力的發揮，從而顯現出一種不勝任的狀態，這時就需要這些培訓制度和溝通制度對其進行幫助和支持，從而縮短這種不勝任狀態所維持的時間長度。其三，分清角色定績效指標。分清角色，要意識人員已經晉升了，其所需要發揮的功能和價值也不一樣，因此績效指標也要根據新崗位的功能和價值進行重新設定，千萬不要弄成“助理”與“主管”實行一套績效指標體系的尷尬。

    管理者要學會的幾種管理方法

    學會情境管理。作為管理者一定要在不同的情境下運用不同的管理方式，這就要求管理者在平時就要與員工打成一片，增強與員工間的互動，要讓員工信任你，劉全經理恰恰缺少的就是與員工間增進感情。如果把團隊比作一個銀行，那么管理者就是銀行的客戶，要不定期存入對員工的情感，這樣關鍵時刻才能讓這種情感化零為整，形成凝聚力。

    學會目標管理。所謂的目標管理就是每向員工安排一項任務都要向下屬講清此項任務的目的，完成任務的重要性。現代企業的管理者往往缺少這方面的能力，這一方法需要管理者用目標激勵員工，管理者要有一定的演講才能，說出的話具有煽動性，讓員工始終充滿激情去工作。

    幫助員工減壓。聰明的管理者會把個人壓力轉化為團隊壓力，我們看到案例中的劉全經理只想到給員工施壓而沒有想到給他們減壓。實踐證明，一個團隊在外界壓力很大時，很容易形成凝聚力，當然這要看管理者的領導藝術。

    上司要有代表員工去和高管爭取利益的勇氣。比如平時加班，無論員工是否自愿，任務完成后上司都要去向公司高層為員工爭取這方面的利益，這一做法會讓員工感到他們額外付出能得到公正的回報，同時也會增加員工對管理者的信任。