高層：戰略不清是執行不力的源頭 

    作為高層來說，戰略意圖得不到體現，這與員工本身有一定的關系，但同時，高層是否普捫心自問過我的戰略、想法部屬是否明白？如果戰略和想法不清晰，單靠部屬的悟性去執行，執行不力就不能全怪部屬。從現實來看，許多企業從來不缺戰略，很多企業老總的戰略、想法都非常超前。但問題是很多老總們描述了宏偉的、振奮人心的藍圖后，就沒有了下文。這就導致我們經常看到的一幕：戰略口號滿天飛，“沖擊行業前三甲”，“奮進求實滿墻刷”，由于人員不了解其具體的含義，因此執行起來往往與老總的期望值相差很遠。

    另外，許多企業的高層尤其是領導層人員，習慣于做大事，把握方向，但對于具體的實施措施，尤其是關鍵性實施措施等諸如此類的“小事”不感興趣，只講結果，不講過程，把宏圖一描畫，把攤子甩給部屬。實現戰略的路徑有千萬條，沒有人清楚該如何實現，執行起來就會稀里糊涂。同時，缺乏對關鍵環節的把控和監督，許多事情往往是部屬執行不下去了，然后推給上級，這個時候問題就很難解決，于是導致執行的半途而廢。

    中層：角色錯位成了執行的腸梗塞

    中層是企業執行的核心，作為企業中承上啟下的橋梁，中層執行不僅僅是個人的事，還是整個管理團隊的事情。俗話說：強將手下無弱兵。但如果中層執行不力，就會導致整個團隊的執行不力，成為企業整個執行系統的腸梗塞，許多企業的執行往往就在中層卡殼。中層執行不力，一般有以下表現：主管只顧自己執行，眉毛胡子一把抓；執行主次順序顛倒，拿令箭當雞毛；執行虎頭蛇尾，拖到最后才執行；盲目執行……

    從咨詢經驗看來，造成中層執行不力的很重要的原因是：許多企業的中層還處于做事的層面，并沒有真正擔當起主管的角色，一個普遍的事實是，主管喜歡替部屬執行，做部屬應該做的事情樂此不疲。這樣做的后果往往是自己的工作無人做，事到臨頭就救火，自己的事情沒做好，下屬的事情也做不好。同時，這也反映了主管的管理技能不足。很多企業的中層都很辛苦，整天忙活，但往往整個團隊的績效都不高。原因是主管個人承擔了整個團隊的目標，沒有做到目標的有效分解，這樣往往導致下屬無事可干，談不上有效的執行。所以，提高中層主管的執行能力是整個執行系統的核心。

    基層：態度不好導致執行無法落實

    基層是執行的最終落實者，應該做到令行禁止，指哪打哪。但實際情況往往是：撥一撥，轉一轉，不撥不轉悠。上面領導口干舌燥，下面人員還是巋然不動。基層不動，執行就沒有效果。事實證明：基層缺乏執行的態度和動力，往往是企業執行的最大阻力，老總把前景描述的天花亂墜，但基層人員往往會想：這與我何干？我為什么要拼死拼活？這樣做有什么好處？尤其是當基層人員看到的人員并沒有因為執行力強而得到回報，甚至多干多錯，不干不錯時，基層人員往往就會消極怠工，陽奉陰違。

    另外就是基層人員缺乏執行的能力，中層在布置任務的時候，沒有考慮到人員有無相應技能，這樣導致人員空有執行之心，而無執行之力，執行還是很難落實。

    三管齊下打造系統執行力

    因此，要想打造企業系統的執行力，就需要采取三管齊下的措施：高層把戰略落實為目標，對關鍵環節進行監督；中層把目標分解到計劃和措施，變單打獨斗為團隊作戰；基層把措施貫徹到行動上，通過轉變態度來轉變行為。
高層領導：戰略明確、步驟清晰

    要讓部屬更好地執行，高層的戰略就不能只在天上飛，還要落到地，必須做到把戰略、意圖明確化，因為了解企業目標的人越多，企業取得成功的概率就越大。

    要讓戰略明確化，就需要采取有效的目標管理手段，把戰略落實為清晰有效的可執行的目標。如把老總的目標“沖擊行業前三甲，進軍世界500強”，變成“三年內銷售額達到X億，年均增長率為Y%”等。要把意圖明確化，就需要通過管理轉化手段，把虛的口號和宣傳變成實實在在的行動措施。如追求卓越，“創新、開拓、進取”等，要把它們落實為具體的行為點，告訴員工什么樣的行為是開拓、什么是進取；什么是企業鼓勵的，什么是企業反對的。這樣，員工對老總的意圖就會一目了然，執行起來就不用費勁心思來揣摩。

    設計戰略時必須設計執行。為高層管理者來說，考慮大事是必要的，但還要考慮完成這些大事的的關鍵性措施和步驟。條條大路通羅馬，哪條路最適合走，哪些環節容易出問題，企業管理者必須事先進行明確的規劃。同時對人員的執行進行有效的監督，如采取定期的述職制度、高層會議制度、考核制度等，及時了解人員執行的進展情況，解決人員遇到的關鍵性問題等，這樣執行就會保證不走樣。

    中層主管：轉換角色、激活團隊

    打造具有高執行力的中層，中層不僅要自己學會執行，還要帶動整個團隊共同執行。這就需要做好兩件事情。 

    轉換角色：中層主管做好執行，就要學會自己的角色認知，要明白自己該干什么，不該干什么。一個勤奮的主管并不一定是一個優秀的主管，勤奮的前提是做正確的事情。主管要按照輕重緩急、優先次序的原則，把主要精力放在關鍵性的工作上，而不是做最感興趣的工作，更不是眉毛胡子一把抓。主管要學會給部屬授權，要把非關鍵性工作大膽放權給部屬，這樣不僅能促使部屬成長，更能讓自己從瑣碎的工作中擺脫出來。

    激活團隊：主管做好目標分解，把高層目標變成自己行動的一部分，同時把目標和行為分解到具體的員工身上，變個人目標為團隊目標，變單打獨斗為團隊作戰。在目標分解的過程中，要注意關鍵工作不錯位，目標分主次，執行更要分主次。上級的主要工作，不僅是自己，更是部屬的主要性工作。主管不僅要給部屬訂目標，還要幫助部屬完成目標，做好部屬的教練和輔導者角色。定期與人員溝通、面談，及時解決處理部屬遇到的問題，而不是那種板著臉的監公。部屬成長了，主管才能成長，因為衡量一個管理者的表現，不是看他本人有多能干，而是看他是否有一群業績卓著的部屬。

    基層人員：增加動力，減少阻力

    作為基層員工來說，要提高執行力，就必須讓他們行動起來。通過提高技能和態度，提升人員的執行力，從而做到令行禁止，快速執行。

    改變態度的方法主要靠激勵，激勵包括正激勵和副激勵兩種。正激勵主要是采取目標激勵、薪酬及晉升等方式，是讓員工感受到好的執行能帶來豐厚的回報。每個人得到的獎勵和尊敬都是建立在他們的高效執行、工作業績之上。而副激勵是采取績效考核、末位淘汰、制度設計懲罰等方式，讓員工產生畏懼，了解執行不力的代價。通過正反兩方面的激勵，引導員工朝著高執行力的方向發展，就會告別過去“推一推，轉一轉”的情況，這樣用不著推，員工也會由要我干變成我要干，態度的改變會帶來執行力的飛速提升。同時，基層人員也要學會執行的方法，通過培訓提高自身的技能，這樣執行就會如虎添翼。 

    打造系統的執行力，并不僅僅是一句時髦的口號或運動，而是一個系統。需要高中低層人員的大力配合，執行才能有效執行。作為企業管理者來說，打造系統的執行力，不僅需要高度的熱情，更需要明確的方法，通過制度流程的設計，讓人員有章可循，通過培訓輔導，讓人員知道執行的方法，通過激勵和懲罰，讓人員有執行的態度。抓住中層執行不動搖，做好高層和基層的落實，這樣的執行就不會再難，企業才會有持久的執行力。