“補短板”，毋庸置疑的一步

    在這里，我們先要明確一個概念：短板不單單指團隊中的人，也指團隊缺失的核心能力。 最近在網絡上有讀到一些批判第一代木桶理論的文章，他們認為“補短板”沒有必要，而應該發揮團隊的“動態比較優勢”。筆者認為：團隊要想強大，有兩個辦法，一個是學習馬太效應，揚長避短，也就是發揮“動態比較優勢”；另一個是尋找阻礙團隊強大的短板，然后“揚長補短”，迎頭趕上。所以說第一代木桶理論不是謬誤，也沒有過時。如果你的團隊不用“補短板”，那只能說明有些短板還沒有到阻礙團隊發展，讓團隊漏水的地步。

    一般來講，組成企業團隊競爭力的有品質控制能力、新品研發能力、客戶服務能力、財務控制能力、市場營銷能力等“木板”，作為團隊的管理者，我們必須讓這些能力均衡發展，當有某項能力太弱，阻礙企業的發展，在競爭中暴露出來時，我們必須下力度及時地給予補上，因為在某一時段該能力的缺失就可能給企業致命的打擊。如TCL、波導手機代表的整個手機行業就是很典型的例子，由于核心技術的缺失導致研發能力不足，使得企業在與國際大品牌的競爭中慘敗下來。

    我們再來看看“同城兄弟”——青島的海爾與海信。長期以來海信一直忍受著“月朗星稀”的煎熬，始終無法超越海爾，經過多年的苦心修煉，2005年海信終于橫下心來，斥巨資收購科龍，通過整合科龍資源，補自己白電的短板。海信如果這塊短板能補好，加上其在黑電領域因為“信芯”而獲取的競爭優勢，我們有理由相信它將真正具備與海爾抗衡的實力，青島家電頭把交椅的位置未來由誰坐就很難說了。我們假設當時被收購對象不是科龍而是一個黑電名牌，那收購方不可能是海信，而可能就是海爾了，因為海爾的“短板”正是黑電。另外，2005年海爾競購美泰克，正是說明了海爾急切地想補自己在美國市場的短板：從1999年在美國設廠至今6年左右，海爾始終徘徊在美國的中低端品牌市場，而代表美國市場主流的中高端市場卻是惠而浦、通用、伊萊克斯等的天下。

    當然，理論是死的，而市場是活的！一個團隊在不同的階段，它要補的短板是不一樣的。而一個團隊在某一階段，它可能要均衡地提升各項能力，此時我們就不能去鉆“補短板”的牛角尖了。但無論如何，“補短板”的木桶理論對團隊建設有很大的借鑒作用。

    協作與配合產生團隊效應

    那么，如何促進團隊的“緊密度”呢？這就需要做好四方面工作：

    首先，作為團隊負責人在工作過程中應善于營造團隊氛圍，提倡、鼓勵和強化每位員工的團隊精神；教導成員關注團隊目標，努力去完成團隊目標，防止個人主義思想蔓延。

    其次，團隊分工要好，合適的人站在合適的崗位。比如，木桶的A位置應該站一個足夠胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留縫隙，可是你安排了一個瘦骨如柴的人，即使他再高也不管用。

    第三，強化團隊的向心力和控制力。充分發揮領導者的影響力，有意識地強化領導的核心作用，使團隊成員自覺主動地團結在領導周圍，緊跟領導的步伐（這是“由內而外”的主動跟隨）；缺乏向心力的團隊必然是個人主義思想蔓延，一盤散沙的團隊；沒有向心力很難想象會有戰斗力！如下圖一所示：當團隊成員A沒有“向心”時，木桶的縫隙就出來了，水就會從箭頭所示方向滲出。但是，團隊管理只有影響力顯然是不夠的，如圖二所示，雖然每個成員都“向心”，但由于聯結得不緊，成員之間就出現了縫隙，水也從箭頭的方向滲出。因此領導者必須加強控制，及時發現問題，及時調整隊伍，規范各項流程與制度，強化考核與激勵，確保團隊成員能緊密的結合在一起（這是“由外而內”的控制力量）。

    第四，建設優秀的團隊協作機制，強化團隊的協同作戰與互相支持。如構建團隊的分享機制，從而使不同成員積累的經驗能成為團隊共同的財富，促進團隊成員的溝通交流；建立順暢的溝通渠道，使團隊成員之間以及上下級之間能夠保持順暢的交流，這樣一方面有利于消除溝通中的誤解，另一方面也有利于培養和諧的團隊氛圍；建立內部競爭機制，激發團隊成員的潛能。