“補(bǔ)短板”，毋庸置疑的一步

    在這里，我們先要明確一個(gè)概念：短板不單單指團(tuán)隊(duì)中的人，也指團(tuán)隊(duì)缺失的核心能力。 最近在網(wǎng)絡(luò)上有讀到一些批判第一代木桶理論的文章，他們認(rèn)為“補(bǔ)短板”沒有必要，而應(yīng)該發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的“動(dòng)態(tài)比較優(yōu)勢(shì)”。筆者認(rèn)為：團(tuán)隊(duì)要想強(qiáng)大，有兩個(gè)辦法，一個(gè)是學(xué)習(xí)馬太效應(yīng)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，也就是發(fā)揮“動(dòng)態(tài)比較優(yōu)勢(shì)”；另一個(gè)是尋找阻礙團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的短板，然后“揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短”，迎頭趕上。所以說第一代木桶理論不是謬誤，也沒有過時(shí)。如果你的團(tuán)隊(duì)不用“補(bǔ)短板”，那只能說明有些短板還沒有到阻礙團(tuán)隊(duì)發(fā)展，讓團(tuán)隊(duì)漏水的地步。

    一般來講，組成企業(yè)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的有品質(zhì)控制能力、新品研發(fā)能力、客戶服務(wù)能力、財(cái)務(wù)控制能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力等“木板”，作為團(tuán)隊(duì)的管理者，我們必須讓這些能力均衡發(fā)展，當(dāng)有某項(xiàng)能力太弱，阻礙企業(yè)的發(fā)展，在競(jìng)爭(zhēng)中暴露出來時(shí)，我們必須下力度及時(shí)地給予補(bǔ)上，因?yàn)樵谀骋粫r(shí)段該能力的缺失就可能給企業(yè)致命的打擊。如TCL、波導(dǎo)手機(jī)代表的整個(gè)手機(jī)行業(yè)就是很典型的例子，由于核心技術(shù)的缺失導(dǎo)致研發(fā)能力不足，使得企業(yè)在與國(guó)際大品牌的競(jìng)爭(zhēng)中慘敗下來。

    我們?cè)賮砜纯础巴切值堋薄鄭u的海爾與海信。長(zhǎng)期以來海信一直忍受著“月朗星稀”的煎熬，始終無法超越海爾，經(jīng)過多年的苦心修煉，2005年海信終于橫下心來，斥巨資收購(gòu)科龍，通過整合科龍資源，補(bǔ)自己白電的短板。海信如果這塊短板能補(bǔ)好，加上其在黑電領(lǐng)域因?yàn)椤靶判尽倍@取的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們有理由相信它將真正具備與海爾抗衡的實(shí)力，青島家電頭把交椅的位置未來由誰坐就很難說了。我們假設(shè)當(dāng)時(shí)被收購(gòu)對(duì)象不是科龍而是一個(gè)黑電名牌，那收購(gòu)方不可能是海信，而可能就是海爾了，因?yàn)楹柕摹岸贪濉闭呛陔姟Ａ硗猓?005年海爾競(jìng)購(gòu)美泰克，正是說明了海爾急切地想補(bǔ)自己在美國(guó)市場(chǎng)的短板：從1999年在美國(guó)設(shè)廠至今6年左右，海爾始終徘徊在美國(guó)的中低端品牌市場(chǎng)，而代表美國(guó)市場(chǎng)主流的中高端市場(chǎng)卻是惠而浦、通用、伊萊克斯等的天下。

    當(dāng)然，理論是死的，而市場(chǎng)是活的！一個(gè)團(tuán)隊(duì)在不同的階段，它要補(bǔ)的短板是不一樣的。而一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某一階段，它可能要均衡地提升各項(xiàng)能力，此時(shí)我們就不能去鉆“補(bǔ)短板”的牛角尖了。但無論如何，“補(bǔ)短板”的木桶理論對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)有很大的借鑒作用。

    協(xié)作與配合產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)效應(yīng)

    那么，如何促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的“緊密度”呢？這就需要做好四方面工作：

    首先，作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在工作過程中應(yīng)善于營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍，提倡、鼓勵(lì)和強(qiáng)化每位員工的團(tuán)隊(duì)精神；教導(dǎo)成員關(guān)注團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，努力去完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，防止個(gè)人主義思想蔓延。

    其次，團(tuán)隊(duì)分工要好，合適的人站在合適的崗位。比如，木桶的A位置應(yīng)該站一個(gè)足夠胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留縫隙，可是你安排了一個(gè)瘦骨如柴的人，即使他再高也不管用。

    第三，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的向心力和控制力。充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，有意識(shí)地強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)的核心作用，使團(tuán)隊(duì)成員自覺主動(dòng)地團(tuán)結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)周圍，緊跟領(lǐng)導(dǎo)的步伐（這是“由內(nèi)而外”的主動(dòng)跟隨）；缺乏向心力的團(tuán)隊(duì)必然是個(gè)人主義思想蔓延，一盤散沙的團(tuán)隊(duì)；沒有向心力很難想象會(huì)有戰(zhàn)斗力！如下圖一所示：當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員A沒有“向心”時(shí)，木桶的縫隙就出來了，水就會(huì)從箭頭所示方向滲出。但是，團(tuán)隊(duì)管理只有影響力顯然是不夠的，如圖二所示，雖然每個(gè)成員都“向心”，但由于聯(lián)結(jié)得不緊，成員之間就出現(xiàn)了縫隙，水也從箭頭的方向滲出。因此領(lǐng)導(dǎo)者必須加強(qiáng)控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)調(diào)整隊(duì)伍，規(guī)范各項(xiàng)流程與制度，強(qiáng)化考核與激勵(lì)，確保團(tuán)隊(duì)成員能緊密的結(jié)合在一起（這是“由外而內(nèi)”的控制力量）。

    第四，建設(shè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的協(xié)同作戰(zhàn)與互相支持。如構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的分享機(jī)制，從而使不同成員積累的經(jīng)驗(yàn)?zāi)艹蔀閳F(tuán)隊(duì)共同的財(cái)富，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的溝通交流；建立順暢的溝通渠道，使團(tuán)隊(duì)成員之間以及上下級(jí)之間能夠保持順暢的交流，這樣一方面有利于消除溝通中的誤解，另一方面也有利于培養(yǎng)和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍；建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的潛能。